回击--证实自己
的确经历了一连串的失误，施乐太需要一些成功来证实自己了。70年代末，施乐这个静电复印机的先驱，发现自己已经身陷不得不努力赶上竞争对手这样一个令人绝望的境地。公司终于埋头苦干开始了一场史诗般的回击。在这场争斗开始后，公司的品牌强势--并结合了日本全质量管理的制造奇迹--将会发挥重要作用。公司设在康涅狄格州斯坦福德(Stamford)的新总部证实了自己，并且开始再一次挑战自我。
当其他美国企业还仍然死抱着那些认为日本企业的成功不是依靠更优秀的管理而是廉价劳动力的成本节约想法不放的时候，施乐却看得更远。它与富士公司的合作关系使得它能够更容易近距离地审视日本的经济奇迹。施乐很快认识到日本的企业治理远比美国企业所认定的优秀得多。施乐是美国第一家接受日本新管理技术的公司，这种技术原本对施乐公司造成了致命威胁。
公司转变成质量运动的热心者，并且开始将“第一次就做好”引入公司所作的每一件事中。在很短的几年后，施乐又回来了。1983年，“通过质量表现领导能力”，施乐的全质量管理公诸于世。学到了重要的一课，公司发誓将再也不允许满足于忽视对手或是停止继续保持自己处于技术革命最前沿的努力。这个战略最为重要的部分就是利用合资企业和其他风险股份--知识股份--合伙权。
在20世纪80年代和90年代，施乐持有大多数美国第一流科技公司的股份，包括苹果、微软和美国太阳微系统公司(Sun Micro Systems)。它设在帕里阿图的具有革新意义的研究机构施乐帕里阿图研究中心(Xerox PARC)成为技术突破的温床。硅谷的一些成功传奇思想要么是在这里孕育的，要么是深受这里工作的影响。
20世纪90年代初，阿莱尔继任，他继续专注与电脑连接的数字复印／打印业务。施惠之争随之产生。
1991年美国施乐PARC研究中心首席科学家Mark Weiser首次提出了无所不在的计算(Ubiquitous Computing)的概念，标志着后PC时代的到来。
1998年 施乐向使用了喷墨、彩色平衡、提高图像清晰度等技术的惠普的产品，惠普向使用了触摸屏幕用户接口、喷墨、提高画质技术的施乐的产品，分别起诉对方侵犯了各自的专利。
在1998年被财富杂志评为500强中的第63名。1998年，施乐公司的年营业额（不包括亚太地区）已达194亿美元，并创造出17亿美元的税前利润。此外，施乐产品在亚太地区的销售额为近68亿美元。
大乱大治
所谓不乱不治，大乱大治，对于施乐来说一场巨大的改变已经迫在眉睫。
1999年 这一年对施乐来说简直是一场戏剧性的转变，98年财富杂志的风光没持续多久，这家复印机巨人即陷入难以为继的境地：股价一落千丈从80美元跌落到只有8美元，市值只有80亿美元，负债竟高达180亿美元。
2000 年 为了止住其公司可怕的下滑势头，Xerox公司董事长兼CEO Anne Mulcahy开始对公司进行了一场持久而又深刻的“瘦身计划”。
针对复印机行业巨头Xerox的症结所在， Mulcahy提出了一项涉及金额达几十亿美元的振兴计划，包括大规模的裁员和出售一些不赢利的部门。已经为公司效力了25年的Mulcahy认为，Xerox应该集中精力从事彩色、商用复印和打印等高端业务，而退出喷墨打印等低端市场。此外，Xerox还应该拓展到服务领域，目标是向那些希望改进文档管理的企业提供咨询服务。同时Mulcahy将希望寄托于：市场的更大力度的开拓、新产品的开发。
2000年10月24日，美国施乐宣布全面撤出施乐在中国的全部业务，其中包括施乐（中国）的业务、富士施乐合资企业的部分所有权和施乐工程系统。
2000年底，施乐中国以5.5亿美元将股权转让给日本富士胶卷与美国施乐的合资企业---富士施乐。2001年3月，Xerox以13亿美元卖掉了在Fuji Xerox的股份，6月，Xerox还关闭了其不赢利的喷墨打印机业务，12月31日在刚刚过去14个月里，公司裁员1.42万，使员工总数维持在8万人左右，并将年度成本削减了10亿美元。Xerox的现金储备已经达到39亿美元，未偿还的债务为110亿美元，和2000年底17亿美元的现金储备和高达164亿美元的债务相比，公司的财务情况已经开始好转，Xerox的股价已经从2001年11月中旬的6.5美元，上升到10美元左右。
2002年6月28日美国施乐公司重新公布的近年收入报告说，由于会计统计方面的错误，该公司在过去5年中高报收入14亿美元。
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