注重培训
叶：你很早已经开始注重内需市场？
陈：我们的业务以内需为主，出口的比较少，但走的仍然是高端路线。
区：若产品以内需为主，市场空间不大，竞争应会更激烈。
陈：那就得看定位是什么。这个市场的确不大，但虎彩在这个市场的占有率高。我们以“专”为策略，不会什么都做——我们专，也做到最专。
杨：你们的管理方式比较民主，不是一言堂式的，你在第二、三个阶段怎样运用人才？
陈：我以前从事贸易行业，跟印刷很不同票证印刷，经营企业要兼顾很多方面，也需要不同类型的人才。有两个人对我的管理模式影响很深，他们都启蒙了我，虽然我从没亲自跟他们会面，只看过其著作。一位是松下电器的创办人松下幸之助——他说先要制造人才，才能制造电器。另一位是王永庆，他追根究底的精神影响了我。
工厂未建时我已聘请了40名员工，并让他们上了九个月的课程，这是受了松下的影响。我一直很重视人才，从1992年开始就在大学招聘毕业生，每年如是，现在一年的人数就超过一百，目前的管理层多是这样聘回来的。低层的员工流失率较高，中高层的稳定一点。我们很注重培训，每一个员工烟草包装，不管是经理抑或总监，都要接受培训。
按成绩赏罚
杨：你的管理方式是西式的还是中式的？
陈：西式的。我们每年都坚持做考评，按成绩赏罚，一年里我会花两个月时间在这方面。我会亲自考评经理级以上的员工（虎彩约有90名），考评后又要访谈印刷厂，不好的就淘汰。不达标的员工有些会降职，有些则给予一段观察期，有些则直接辞退。我们的考评是公开的，经理们各自述职，接受上司及同级的提问数字出版，然后给对方评分。评分后，我们会以一对一的形式跟他们面谈，听听他们怎样看所得的评价、要怎样改进等等，同时给他们一个解释的机会。
叶：这种公开方式有利于各部门之间的沟通。
陈：考评时一定会有火药味。我们虽然同属一间公司，但在这公司之下、在运作上其实有很多间不同的“公司”纸品包装，负责营销、生产、研发等等，各部门的最高负责人就是其“公司”的“老板”。部门之间各自竞争，会互相收费，做得不好也要向对方赔偿。
靠制度来管理
杨：不少企业都有其独特的企业文化，虎彩的是什么？怎样确保所有员工都遵守这套文化？
陈：这需分三个阶段来说。第一个阶段由我自己亲力亲为开创业务化妆品包装，员工的薪酬是按件计算的。
杨：按件计算是最能提高产能的方法，然而当客户的要求越来越高，员工却只顾自己的利益时，很容易会影响产品的质素及公司的声誉。有企业家提倡“无为而治”，你看么看这点？
陈：我们的营销团队是无为而治的版材，我不怎么管他们。订单的收益、所牵涉的费用，诸如生产成本、仓租、利息等等，部门的“小老板”自然清楚，懂得该不该接。若整个“利益杠杆制度”设计得好，便能无为而治。
再说刚才提到的三个阶段。第二个阶段员工多了标签，需要靠制度来管理，虎彩于SAP上投入了不少资源，岗位、权责、奖励都要分清楚。
此外，公司的愿景、文化、价值观亦很重要，员工应该知道虎彩的未来要做什么、会成为怎样的公司、价值观是什么爱普生，我们以人为本。每天我都会思考三件事：制定战略、建设团队、建立规则。
百年老店
杨：虎彩现时已具相当规模，如何继续发展？
陈：我们朝“百年老店”这个目标迈进，要清楚知道自己在做什么，不要老是看到机会就转变。我们不但要想现在的业务，也要考虑将来的。我们有三层的业务链排版，一层是现金流的业务链、虎彩能赖以生存的印刷业务，我们称之为“果树业务”——已经结了果的业务，没有它的话什么都做不了。这是“今天的业务”，一定要是充实的。但“果树”会老，慢慢会衰减平版印刷，所以要有“明天的业务”，要预期两、三年后增长最快的业务是什么，这是我开展个性化连锁业务的原因。第三层是“后天的业务”，也即是种子业务。
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