虎彩陈成稳：朝百年老店迈进

　　虎彩成立于1989年，是一家以印刷业务因为核心，业务涵盖包装、安全印务、书刊印刷、激光材料、文具、啤酒的综合性产业集团，旗下现有9家子公司，员工逾5,000人。虎彩先后获评为省级“纳税信用A级纳税人”、“高新技术企业”、“外商投资先进技术企业”、“守合同重信用企业”、“市龙头企业”等，还被评为A级“黄金客户”；集团旗下东莞虎彩印刷入选“中国印刷利税10强”、“慧聪TOP10评比一十大明星印企”等。

　　在经济全球一体化的过程中，虎彩确立以印刷一体化为核心，低度多元化的经营战略，通过市场和客户的区隔，为客户提供精益的产品和服务，树立虎彩品牌。本着“以人为本软件，互惠互利、开拓创新”的经营理念，以健康的文化、精湛的技术、卓越的质量及优良的业绩，正朝着“卓越的国际化百年老店”的目标迈进。

虎彩集团有限公司董事长陈成稳

　　业务广泛 战略导向

　　叶：你的业务性质广泛，除了印刷，还有啤酒跟文具字库，你是由哪种业务开始的？

　　陈：最早是印刷，始自1989年，然后才是文具、啤酒。印刷只能按订单生产，我希望有自己的产品，例如文具、贺卡等分色，不用被动地等客户下单。

　　杨：印刷是很被动的，你们现在的发展相当成功。你们由一个服务供货商（印刷厂），发展至拥有自家品牌、再兼做零售生意的企业，在香港印刷业中能以这种商业模式营运成功的，可能只有你们一家？

　　陈：我们要有清晰的目标水墨平衡，要清楚自己想做什么，不能说遇到什么机会就做什么——是战略导向，而不是机会导向。机会导向就是接到什么生意就做什么，我们不是，采取的是战略导向——我应该要做什么。我的本行是印刷金属包装，不能拓展性质相差太多的行业，不可能什么都懂得经营的。

　　如果产品是为客户“量身订造”的比较好，做OEM是很难赚钱的。我们为客户提供量身订造的服务，走高端路线，这样才能提高产品的附加值。话虽如此糊盒，限制仍然很多，所以我们才要生产自己的产品。

　　我们生产文具已有十多年，不能算是很成功，只是我们坚持、一直在演变。我们由印刷开始，发展贺卡、笔记本等产品票证印刷，再开设连锁店。设想是很容易的，但实干往往是另一回事，无论是贺卡抑或文具，门槛都不高，个体户太多印后设备，像我们这种稍有一点规模的企业，目前还不算成功。后来我们开设专门店，也容许别人以加盟的方式开分店，出售我们的印刷产品；近来发展个性化服务，以数码印刷为客户制作相册以及其它个性化产品。

　　三阶段生产

　　杨：你们十多年前已懂得采用战略导向的经营模式生产文具中国印刷企业强，亦一直随着市场转变，你们的管理模式有什么独特之处？生产和零售的管理和领导模式有什么不同？

　　陈：我们的发展约分三个阶段，第一个是初级阶段，由1989年我们开展印务业务开始，凭的是胆识，那时周遭的环境空白点（发展空间）太多。第二个是发展阶段，我们的规模开始膨胀，周遭仍然有很多机会。第一至第二个阶段，我的生意额由一千万增长至一亿，总共用了8年时间；第二个至第三个阶段印刷检测，生意额由一亿至十亿，也用了8年。第三个是成熟阶段，周遭的环境亦变得成熟（发展机会少了），生意额由十亿增至百亿，这是最困难的时候供墨，我们必需转变。

　　区：第一阶段由你自己一个跑业务，中期则开始需要别人的辅助，今天你还有什么发展策略？

　　陈：这个阶段不能再以机会导向，一定要有战略。要想清楚自己的路向，清楚未来、社会、顾客需求、产业等等方面的大趋势是什么。以社会的大趋势为例，中国的工厂也要转型，单靠OEM的订单是不行的。若不能控制品牌的研发和销售，只做印刷是很痛苦的。为什么珠三角企业的盈利和竞争力越来越差？人工成本高、人民币贵，没有了以前的优势，所以广东省政府要企业升级，发展绿色经济、文化产业。

　　至于顾客需求方面，多批次、少批量、个性化、3D印刷等等是未来的趋势，我们应该向这方面想，那些竞争激烈得无利可图的业务要放弃。我们要做到零库存、生产周期快，要生产个性化、按需印刷的成品。由传统走向数码是这个行业的大趋势，为此虎彩去年购置了四台数码印刷机，有的在广东、有的在北京。数码印刷跟传统模式不同，前者需依赖互联网，两者要接合得很好。