三、内控须“大处着眼，细处着手”
我们认为，为改变内控体系建设中存在的问题，不让内控流于形式，需将内控深入到业务活动中，从大处着眼，从细处着手。通过对业务活动的细化管理，提升企业内控的驱动力、支撑力、渗透力和执行力，真正实现内控规范化，发挥企业内控实效，以此提升企业管理能力，并致力于打造企业核心竞争力。
1、以流程再造为抓手
总体上，内控建设以流程再造为重要基础和内容，先进行业务流程的梳理，在对业务流程进行完善和优化后，进行系统性的组织体系调整和改进，着力于公司治理、组织架构、人力资源等内控环境进行改善，进而深化业务活动的控制，提升公司业务活动效率。具体到内控工作的各个环节，都需要有流程管理思想，并将流程管理思想贯穿于内控建设的各项活动之中，包括穿行测试、风险诊断、控制措施、内控体系设计、制度体系设计、内控方案实施等各个环节。内控体系始终以流程再造为依托，最终也应该架构在优化后的流程之上。
2、以信息化应用为工具
企业信息化是强化内控支撑的有力工具。内控工作中实施业务流程再造正是基于信息技术的发展而形成的一种新运作方式。信息技术针对整个业务活动的内部控制实施提供了先进的技术支持，使内部控制变得更加高效、便捷，解决了传统内部控制面临收集信息难，处理信息慢的难题，同时对内控成果进行固化。
3、以组织体系优化为动力
企业的组织体系依赖于业务存在，内控中进行业务流程再造就是以业务为核心，以提高流程效率为目的，而实现的价值增值。在此过程中，组织体系需要进行调整以适应流程变革和内控合规性要求，这就是必然的组织重组。组织重组是由业务流程再造来推动的，是内控体系建设中可能带来的管理模式的创新及管理机制的优化，是生产力推动下的生产关系的适应性调整和优化。灵活、高效的组织结构将使决策变得更加快捷，团队学习能力得到提升，内控活力得到激发和展现。
4、以风险管控为保障
内控建设中，实施流程再造将从根本上改变风险分布。再造后的业务分布及业务流程，相当于对风险的再识别、再定位。风险分布的变化，有助于企业转移和弱化风险，便于更加有效地进行内控实施。企业在更为合理的业务组合及优化的业务流程的基础上，重新评估风险点，建立风险数据库，建立内控制度和体系，减轻内控工作的负担和压力，提高内控效率，更有助于保障内控有效实施。
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