输给佳能：在复印机市场败北
施乐在复印机行业拥有500多项专利，假如一个企业要花钱买它的500多项专利，制造出来的复印机会比施乐贵几倍，根本没有市场。施乐用专利技术的办法来保护自己。美国这类产品的专利有效期为十年，到了第九年，佳能开始对施乐进行研究：从施乐产品有那些不能满足人们需要的地方入手，需要没有得到满足，就意味着机会。佳能走访施乐的用户，了解他们对现有产品不满意的地方；同时走访没有买过施乐复印机的企业，寻找没有买的原因。
佳能发现了施乐复印机有几个致命的缺点：1.施乐复印机是大型的，当时叫集中复印，高达几十万、上百万元一台，大企业也最多只能买得起一台。虽然速度和性能都非常好，但价格太高，不是每个企业或企业的部门都能消费得起的。这是第一个不满意。2.一个公司假如说是10层楼，一台复印机放在任何一个地方，所有人哪怕复印一张纸也要跑到那里去，不方便。这是第二个不满意。3.如果老板要复印一些保密的东西，如人员晋升、涨工资等材料，他不愿意把文件交给专门的文印中心，复印、登记完了再送回，这样一来就产生了第三个不满意：保密性不好。
这就是佳能当初发现的几个问题，根据这几个问题，佳能提出了解决问题的方案：设计一个小型复印机，把造价降低10倍、20倍；将复印机做成像傻瓜相机一样，简单易用，不用专人使用；简单、便宜，每个办公室都可以拥有一台，老板房间可以自己用一台，解决保密问题。
佳能设计出这个产品后，就去跟其他的日本厂家东芝、美能达、理光沟通：如果我们联合起来做这个产品，这个产品的市场前景是什么样的，有一套非常好的可行性报告给人家。如果你从我这买，第一，投产时间要快一年多。第二，只花你开发费用的十分之一。
佳能把自己的发明设计以非常低的价格转让给其他日本同行，包括自己的潜在竞争对手，如美能达，理光，东芝等多家公司，从而实现联手做市场，共同宣传推广小型复印机“分散复印”的优点，刺激市场需求、尽快催熟市场。这时的力量对比就不一样了，有很多人把佳能看成了复印机行业的老大。佳能在复印机市场上占据了领导地位。
后来，施乐传统产品陷入日本佳能、理光、美能达等的围追堵截。时任施乐首席执行官的Kearns开始相信施乐不得不把产品由传统向数码方向转变。
实际上我们看到，这时的施乐，远非一个优秀的商人，虽然它在研发领域是那么出色。在竞争市场上，施乐实际上并不是被佳能打败，打败它的是施乐自己。
回击--证实自己
的确经历了一连串的失误，施乐太需要一些成功来证实自己了。70年代末，施乐这个静电复印机的先驱，发现自己已经身陷不得不努力赶上竞争对手这样一个令人绝望的境地。公司终于埋头苦干开始了一场史诗般的回击。在这场争斗开始后，公司的品牌强势--并结合了日本全质量管理的制造奇迹--将会发挥重要作用。公司设在康涅狄格州斯坦福德(Stamford)的新总部证实了自己，并且开始再一次挑战自我。
当其他美国企业还仍然死抱着那些认为日本企业的成功不是依靠更优秀的管理而是廉价劳动力的成本节约想法不放的时候，施乐却看得更远。它与富士公司的合作关系使得它能够更容易近距离地审视日本的经济奇迹。施乐很快认识到日本的企业治理远比美国企业所认定的优秀得多。施乐是美国第一家接受日本新管理技术的公司，这种技术原本对施乐公司造成了致命威胁。
公司转变成质量运动的热心者，并且开始将“第一次就做好”引入公司所作的每一件事中。在很短的几年后，施乐又回来了。1983年，“通过质量表现领导能力”，施乐的全质量管理公诸于世。学到了重要的一课，公司发誓将再也不允许满足于忽视对手或是停止继续保持自己处于技术革命最前沿的努力。这个战略最为重要的部分就是利用合资企业和其他风险股份--知识股份--合伙权。
在20世纪80年代和90年代，施乐持有大多数美国第一流科技公司的股份，包括苹果、微软和美国太阳微系统公司(Sun Micro Systems)。它设在帕里阿图的具有革新意义的研究机构施乐帕里阿图研究中心(Xerox PARC)成为技术突破的温床。硅谷的一些成功传奇思想要么是在这里孕育的，要么是深受这里工作的影响。
20世纪90年代初，阿莱尔继任，他继续专注与电脑连接的数字复印／打印业务。施惠之争随之产生。
1991年美国施乐PARC研究中心首席科学家Mark Weiser首次提出了无所不在的计算(Ubiquitous Computing)的概念，标志着后PC时代的到来。
1998年 施乐向使用了喷墨、彩色平衡、提高图像清晰度等技术的惠普的产品，惠普向使用了触摸屏幕用户接口、喷墨、提高画质技术的施乐的产品，分别起诉对方侵犯了各自的专利。
在1998年被财富杂志评为500强中的第63名。1998年，施乐公司的年营业额（不包括亚太地区）已达194亿美元，并创造出17亿美元的税前利润。此外，施乐产品在亚太地区的销售额为近68亿美元。
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