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海尔式大跃进:组织创新的陷阱

时间:2015-03-06 来源:21商评网

摘  要:
现实的快速方案有二个:一是建立独立的公司并招募全新的人才,按照互联网企业模式去另起炉灶,寺庙与和尚一起换,小米和一加都是先例;二是收购一家相对接近网络化组织模式的公司。

关键词: 海尔 网络化 创新 

  最近的一个大风口,就是海尔基于互联网思维的组织模式创新——构建无中心、无边界的网络化组织。张瑞敏的大名外加一群管理大师的推波助澜,描绘出一幅传统企业组织变革的美好蓝图。

  如果有人说,只要学习世界上最先进的足球理论,采用最先进的足球理念和打法,中国足球就可以打入世界杯的话,你一定会认为此人疯了。当一家中国企业期望采用同样的套路来成为世界一流企业的话,你认为它的胜算几何?

  一、诱人的网络化组织——丰满的理想遭遇现实的骨感

  最近的一个大风口,就是海尔基于互联网思维的组织模式创新——构建无中心、无边界的网络化组织。张瑞敏的大名外加一群管理大师的推波助澜,描绘出一幅传统企业组织变革的美好蓝图。事实果真如此?还是互联网焦虑症之下的又一次虚火上身?

  网络化组织作为组织发展的未来方向并不新鲜,二十多年前凯文.凯利在《失控》中已洞见,加里.哈默更是在《管理大未来》中给出了几家公司的具体实践。国外的谷歌和国内腾讯已经成为这个方向取得阶段成效的带头大哥。即便如此,依然无法与海尔的激进方案相媲美,海尔模式一旦成功,无疑是一场跨越式胜利,可以让我们再次体验到当年“赶英超美”的快感。

  中国企业界最不缺的就是新概念。拉里.博西迪“执行力”被炒作十年,企业执行力如故;钱.金“蓝海战略”轰轰烈烈,倒头来依然红海泛滥;近几年对稻盛和夫“阿米巴经营”的热捧,更为海尔的组织创新做了很好的铺垫。这一回,备受尊重的张瑞敏先生也步入了大师的行列,高频率的文章、论坛直让人看得眼花缭乱。道理不必深究,只要比较一下中国改革开放后第一代企业“三剑客”——海尔、联想、华为中其他二家的发展成就,便可理解张先生这种深深的焦虑感。

  纵观国内外组织创新,败因主要归结为二个:一是概念超前,但无法形成具体实施方案。海尔惯于思想领先,这次提出的“自主经营体”也不例外,只是实施风险巨大。国内企业近些年在推行国际上已经证明可行的“矩阵式管理”和“阿米巴组织”时的惨痛教训就足以说明问题。二是漠视管理理论与管理实践之间巨大的鸿沟,希望一步纵身跨越,结果却坠入深渊。谷歌无疑是“无中心”组织的先行者,但其中心依旧在,只是从传统的上令下行,发展为上下互动的创新和小团队作战,与海尔的“人单合一”相差甚远。GE早在韦尔奇时代就已经大力提倡“无边界”文化并身体力行。国内企业中,腾讯算走在最前沿,无论是基于小团队的业务拓展和考核激励,还是联邦制的组织变革尝试,效果都值得大家期待。但即便如此,企业边界犹在,只是将过去“马奇诺防线”的混凝土物理结构,演变为今天“北大西洋公约组织”的契约结构而已。

  企业家们经常会问:“为什么我们组织变革的初衷很好,但结果却十分悲惨?改革满三年,回到了解放前。”约翰.科特的变革理论和大量企业成功变革的实践早已证明:组织变革最大的动力是“人”,最大的阻力也是“人”。在从传统组织向网络化组织变革的过程中,关键问题不是组织结构本身,而是解决与组织匹配的人的问题。只有萝卜与坑,也就是人与组织模式共同发展,才能让组织变革取得成功。由此可见,与西方相比中国企业的组织变革尤其艰难,找准根源并对症下药才是问题的正解。

  二、组织创新的路径选择——人与组织的双螺旋

  中国企业组织变革面临二大文化挑战,其一就是几千年的“科层”观念——下级服从上级,全党服从中央。“中心”在管理层和普通员工心中根深蒂固,在传统企业中去若想打破这堵“心墙”,更需要巨大的毅力和耐心,张瑞敏不是在颠覆组织架构,而是在颠覆自己亲手缔造的组织信仰。华为从1998年开始,用了十余年去打破自上而下的科层文化,建立客户导向的流程文化,效果显著但步履维艰,绝大多数传统企业至今还没有找到感觉。试想一下,海尔作为一家过去更加强调集中控制+标准化的传统制造型企业,改变不会比华为来得容易,在员工职业化素质与网络型组织对人的要求严重不匹配的情况下,与其采取“霸王硬上弓”式的激进方案,不如另辟蹊径。

  现实的快速方案有二个:一是建立独立的公司并招募全新的人才,按照互联网企业模式去另起炉灶,寺庙与和尚一起换,小米和一加都是先例;二是收购一家相对接近网络化组织模式的公司。否则路径依赖导致的时间成本无法省略,激进的结果就是重蹈1958年大跃进的覆辙,形式大于内容,让企业在一场概念创新,轰轰烈烈的运动中大伤元气,借用近期最火网络语言就是“不作不死——No zuo no die”。

  其二就是如王石所言的中国缺乏“契约精神”。当企业从“中心控制型”向“自我约束型”转变时,需要解决的核心问题是个人信用。从理论上讲,中心型组织的确不如网络式灵活和具有创造性,但之所以在中国长期存在,是因为在员工职业化素养普遍不高的情况下,这种结构具备快速决策、高效执行的比较优势。

  谷歌的成功实践告诉我们,当员工具有高度职业化素养的情况下,只要事先定好规矩,小团队依然具备契约精神——既信守团队内部之间的承诺,也同时信守本团队与其他团队之间的承诺。中国环境则截然不同,企业作为法人,有法律对它的强制约束,可以基本遵守与外部合作者的契约,否则将面临违法。但企业内部的小团队或个人之间只有制度契约,违约成本极低,唯有依靠高度职业化的人才,才能在不大幅抬高制度成本的前提下,信守彼此之间的承诺。否则,信仰缺失下鸡鸣狗盗之徒的“下三路”手段就会大行其道,张瑞敏所讲的只要让客户说了算,依靠市场的力量就可以实现自主性合作型组织,纯粹是一厢情愿的美好愿望。这方面,张瑞敏又是在与中国的社会大环境作战。

  当然,契约精神的建立也有现实可行的解决方案,就是持续提升企业员工的职业化素养,如华为、联想、万科等企业都进行了巨大而长期的持续投入,腾讯则是从华为大量猎挖成熟人才来缩短时间。事实表明:员工职业化程度越高的企业,划小核算单位的管理模式就越容易实现。在员工职业化程度不够的企业中硬性推行莫说是“人单合一”的激进模式,就是推行责任大幅下移的“阿米巴组织”的话,也必然会走向另外一个极端——就是诸侯割据、山头林立,回到了包产到户的个体经营年代。

  观念问题之后,接下来才是人的能力问题,组织责任下移,对人的能力提出更高的要求,责任与能力不匹配的,巨大的责任就将面临无法履行的风险。海尔试点现行的模式固然可取,但可以预见:海尔规模化推行的话,会出现一个让张瑞敏二难的局面,人员淘汰比例过低不解决问题,淘汰比例过高的话,则会引发严重的人事纠纷,甚至导致无法承受的社会风险。切记,谷歌和苹果在人才管理上均采取“精英”策略,也就是只录用一流人才,再创造良好的环境,充分发挥他们的积极性和创造性,不仅海尔,华为、联想也都无法承受如此巨大的代价。因此,中国企业中责任下移直至最终理想化的“人单合一”,需要从人才选拔和培育的基础建设入手,切莫着急上火,否则必然再次落入“一抓就死,一放就乱”的传统企业组织变革的死循环。

关键词:海尔 网络化 创新 
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