三阶段生产
杨：你们十多年前已懂得采用战略导向的经营模式生产文具，亦一直随着市场转变，你们的管理模式有什么独特之处？生产和零售的管理和领导模式有什么不同？
陈：我们的发展约分三个阶段，第一个是初级阶段，由1989年我们开展印务业务开始，凭的是胆识，那时周遭的环境空白点（发展空间）太多。第二个是发展阶段，我们的规模开始膨胀，周遭仍然有很多机会。第一至第二个阶段，我的生意额由一千万增长至一亿，总共用了8年时间；第二个至第三个阶段，生意额由一亿至十亿，也用了8年。第三个是成熟阶段，周遭的环境亦变得成熟（发展机会少了），生意额由十亿增至百亿，这是最困难的时候，我们必需转变。
区：第一阶段由你自己一个跑业务，中期则开始需要别人的辅助，今天你还有什么发展策略？
陈：这个阶段不能再以机会导向，一定要有战略。要想清楚自己的路向，清楚未来、社会、顾客需求、产业等等方面的大趋势是什么。以社会的大趋势为例，中国的工厂也要转型，单靠OEM的订单是不行的。若不能控制品牌的研发和销售，只做印刷是很痛苦的。为什么珠三角企业的盈利和竞争力越来越差？人工成本高、人民币贵，没有了以前的优势，所以广东省政府要企业升级，发展绿色经济、文化产业。
至于顾客需求方面，多批次、少批量、个性化、3D印刷等等是未来的趋势，我们应该向这方面想，那些竞争激烈得无利可图的业务要放弃。我们要做到零库存、生产周期快，要生产个性化、按需印刷的成品。由传统走向数码是这个行业的大趋势，为此虎彩去年购置了四台数码印刷机，有的在广东、有的在北京。数码印刷跟传统模式不同，前者需依赖互联网，两者要接合得很好。
注重培训
叶：你很早已经开始注重内需市场？
陈：我们的业务以内需为主，出口的比较少，但走的仍然是高端路线。
区：若产品以内需为主，市场空间不大，竞争应会更激烈。
陈：那就得看定位是什么。这个市场的确不大，但虎彩在这个市场的占有率高。我们以“专”为策略，不会什么都做——我们专，也做到最专。
杨：你们的管理方式比较民主，不是一言堂式的，你在第二、三个阶段怎样运用人才？
陈：我以前从事贸易行业，跟印刷很不同，经营企业要兼顾很多方面，也需要不同类型的人才。有两个人对我的管理模式影响很深，他们都启蒙了我，虽然我从没亲自跟他们会面，只看过其著作。一位是松下电器的创办人松下幸之助——他说先要制造人才，才能制造电器。另一位是王永庆，他追根究底的精神影响了我。
工厂未建时我已聘请了40名员工，并让他们上了九个月的课程，这是受了松下的影响。我一直很重视人才，从1992年开始就在大学招聘毕业生，每年如是，现在一年的人数就超过一百，目前的管理层多是这样聘回来的。低层的员工流失率较高，中高层的稳定一点。我们很注重培训，每一个员工，不管是经理抑或总监，都要接受培训。
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