柯达是谁？十年前，大家会认为问这个问题太可笑，因为地球人都知道柯达是谁。但近十年的时间，柯达的广告没有了，从媒体的视野消失了，昔日的“胶卷大亨”怎么了？柯达在做什么？
“通过长达数年的战略转型，如今一个全新数码化的柯达已基本形成。” 彭安东，柯达公司董事会主席兼首席执行官，时隔五年，他再次造访中国，这位领导着柯达进行转型的掌门人似乎有些如释重负。
错失时机
2001年，传统的影像行业遭遇了前所未有的生存危机，数字技术革命，摧毁了传统胶片行业得以安身立命的产业基础，全球胶卷的需求出现拐点，消费市场以每年10%的速度急速萎缩，靠胶片为生的柯达面临着抉择。
柯达下一步该怎么走？是放弃传统胶卷市场进军数码领域？还是坚守，柯达内部产生了分歧。
一方面柯达开始探索数码市场。2001年11月，柯达与刚刚独立的渠道分销商神州数码结成战略合作伙伴，共同开拓中国数码相机市场。2002年，柯达数码相机全球出货量，首度超过传统相机。
另一方面柯达依然不舍老本行，费尽周折擒获中国最后一个胶卷自主品牌——乐凯。 2003年10月，乐凯与柯达达成一项为期二十年的合作协议，柯达将以总额约为1亿美元的现金和其他资产换取乐凯胶片20％的股份。柯达决定通过置换乐凯股权合作，完成其在中国胶卷市场的最后布局。
数码时代的产业竞争效率与胶片时代完全不可同日而语，柯达在传统业务上的优势，在数码市场上一夜尽失。数码市场发展速度之迅猛，完全超出了柯达的预期。就在柯达中国以4500万美元获得13％乐凯股份后，剩下7％的股份转让双方迟迟未能如约履行。
柯达公司遭遇了寒冬时期，其主营胶片业务持续下滑，且没有挽回的机会。2003年年底，柯达最终提出了“全力进军数码领域”的发展战略，向数码业务靠拢。就在此间，三星、索尼、佳能、尼康等数码企业纷纷进入相机领域，赢得先机，柯达错失了数码业务发展的黄金时期。
没有狠下心把传统业务抛开，使柯达最终付出了不菲的代价。2007年，柯达中国公司将持有的乐凯股份以3700万美元低价转让给广州诚信创业投资有限公司(诚信创投)，至此，柯达不再持有乐凯股份。据柯达内部人士透露，当时，即使在充当传统胶卷和冲印业务缓冲区的中国市场，其传统影像业务也在以超过40％的速度下滑。
有关部门曾做过这样一个调查，在消费者未来购买数码相机选择品牌的前五名中，根本找不到柯达的身影。佳能排名第一，索尼、尼康并列第二，富士、三星分别排在第四和第五位。对于柯达而言，这样的排名结果颇有些讽刺意味。世界上第一台数码相机就是柯达在1975年研发成功的，如今，柯达在数码相机领域却无法引领潮流。
“柯达发明的数码相机，成了柯达的掘墓者。” 彭安东显得有些无奈。[next]
全面转型
2003年，柯达最终选择向数码业务转型。同年4月，彭安东进入柯达公司，他的任务就是领导柯达在全球范围内完成重大业务转型，从一家以胶片为主的单一业务公司转型为一家以数码业务为主的多元化公司。自此，柯达开始了艰难但大刀阔斧的数码转型之路。
彭安东告诉记者，柯达的战略转型主要经历了三个阶段：
第一阶段，通过全球并购成立图文影像集团。柯达认为，自己的优势是在长期发展中积累的材料和色彩领域的核心领先技术，因此转型起点就选择在了商业印刷领域。从2003年9月至2005年6月，柯达两年斥资25亿美元收购了5家公司，组成柯达图文影像集团，为客户提供从智能商务扫描、印前和工作流程到数码和胶印输出服务。
第二阶段，专注数码印刷，出售医疗影像业务。在柯达有着一百一十年历史的医疗成像业务，占公司2005年销售额的两成。2006年第一季度，给公司带来约40%的税前利润。但为了把精力集中在增长显著的数码印刷上，柯达最终以25.5亿美元的价格将医疗影像业务出售给加拿大的一家投资公司，并将这一笔资金投入到数码印刷的研发和业务拓展中。
第三阶段，根据数码业务发展需要重新布局生产线。柯达用了三年的时间将自己的主营业务进行了调整，经过重新洗牌后，柯达所做的最后一步，就是要完成生产线的重新布局，同时控制生产成本，实行精益生产。此时，柯达把目光集中到了中国，首先将板材药水生产和喷墨头维修服务转移到无锡工厂，接着将上海工厂转产高端的计算机直接制版和印刷设备，并在2006年底在中国厦门投资9600万美元，成立全球最大的先进CTP板材生产厂。
柯达将B2B（企业对企业）业务作为新战略布局的重点，作为创造需求偏好的重要手段。同时，品牌化对于B2B业务来说同样至关重要。品牌能有效地使产品和服务差异化，降低购买的风险和复杂性，并传播产品或服务所能够提供的利益、培养感情、建立信任。这在B2B和B2C（企业对消费者）领域都是一样的。另外，与消费品企业相对成熟的品牌手段相比，B2B企业行业差异性巨大，主要依靠技术和客户驱动进行营销，而且客户也非常熟悉产品性能和价格。对于一直经营大众消费品的柯达来说，进入B2B领域，怎样把一个B2C品牌的影响力移植到B2B领域，怎样重塑和管理自己的品牌形象，怎样让柯达的品牌在B2B领域发挥价值，怎样通过沟通传播改变相关利益者的认知，是当前柯达品牌管理和品牌传播中至关重要的话题。
资料显示，2003年底，柯达90%的收入来自于胶片业务，数字业务的收入仅有10%，而利润的100%均来源于胶片，数字业务盈利情况并不乐观，经过转型，柯达目前的数码产品收入占总收入的70%，毛利率更高的商用业务收入占总收入的60%。
如今，柯达的产品线上有超过75%的数码产品。
尽管从业务层面上柯达已经完成了数码化转型，但是，由于过去很长一段时间柯达品牌与传统胶卷业务过于紧密的关联，传统胶卷业务的萎缩带来的柯达品牌价值的流失却是不争的事实。[next]
品牌价值流失
其实，跟柯达面临同样困境的还有富士。这家把“胶片”写在公司名字里的老牌日企，正在将胶片业务逐渐边缘化，经过两轮大刀阔斧的改革，富士希望自己能变身为一个“综合信息技术公司”，把重点放在医疗健康领域，并试水化妆品领域。
富士和柯达这样的昔日“胶卷大亨”，转入一个自己并不十分擅长的领域，不禁让人十分担心。如今，照相、打印领域仍然是技术和商业模式创新的活跃之地，但引领创新者已不是柯达和富士这对老对手，而是佳能、惠普、索尼和爱普生等新星们。
如何重整旗鼓，减少品牌价值的流失？
有业内人士分析认为，柯达品牌没有与柯达的业务转变相协调、没能进行相应的重塑，是柯达转型最大的“遗留问题”，这也成为“品牌并不会自己照顾自己”的明证。主动的品牌管理是成功的关键，随着柯达的战略转型，柯达的品牌需要全面重塑。
的确，多年以来，人们对柯达品牌的印象还停留在“柯达=胶卷”，人们既不了解这么多年来柯达业务发生了怎样的转变，也不知道柯达当前有哪些产品，一个“没有伟大的产品来支持的品牌”能存活多久？转型是否就能真的解决问题？我们不得而知。
“以中国为支点，柯达可以撬动整个世界市场。”面对未来，彭安东对中国市场寄予厚望，“中国将是柯达全球发展的坚实的基础，为柯达在全球的进一步转型提供有效的动力。”
据悉，目前柯达在中国的4家公司已经全部转产，并预计明年产能将达到最大化。柯达将进一步强化其在上海的亚太区总部的功能，并将大量研发任务，战略性地转移到位于上海的亚太区研发中心。同时，位于厦门的生产基地经过转型，将成为柯达全球一个重要的数码产品生产基地，同时承担亚太地区运营中心的职能，其将是柯达全球价值链和供应链中的重要环节。
柯达能否打赢这场翻身仗，中国将成为其全球战略中的重要一环。
有机构调查显示，柯达的品牌价值排名已经从2001年的全球第27位降到了2009年的100位开外。有专家表示，柯达此次二次转型的四大理念是：一、继承而非变革；二、向客户传递价值；三、成为客户长久的伙伴；四、品牌不能独立于员工之外。四大理念的第一条就是“继承而非变革”，若如此，显然柯达还沉浸在自己过去的辉煌中不能自拔。
对于这家曾经主宰行业格局的巨头来说，江湖地位早已不再，甚至何时重新实现盈利都成为一种尴尬。自2004年以来，抛开2007年由于出售旗下资产实现表面的盈利，柯达在其余年份皆为亏损。
2010年柯达财报显示，持续经营业务亏损5800万美元。甚至，并不亮丽的财务报表中，柯达的营收的主要来源竟仍然是专利诉讼，柯达2010年与三星电子和LG电子达成的数码相机技术专利授权协议为它贡献了大量利润，而喷墨打印机等新产品业务尚未真正打开市场。
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