仅仅依靠着单一的“元技术”和狭窄的产品线，就跻身财富500强之列，并且同样成功地抵御住了数次经济周期的波动，它就是同样起源于美国的艾利丹尼森公司(AveryDennison)。
艾利为中国企业提供了3M之外的另一种创新模式：将研发力量聚焦于某一细分技术，并与整条产业链上的参与者一起不断推动该技术在新领域的创新应用，最终夺取这些新应用创造出的增量市场。即便你做不到像3M公司那样拥有强大的元技术开发能力，却能够依靠基础研发工作在细分的领域里取得技术领先优势，并有可能获得足够高的市场份额和话语权，将一种“元技术”的盈利可能性发挥到极致。这同样是能够将好技术转化为好市场的另一条路径。
生于大萧条
艾利丹尼森的主要产品是我们日常司空见惯而又很容易熟视无睹的，比如最常见的日用产品上的那些花花绿绿的商标标签，我们一般称之为“不干胶”的小玩意。跟商品本身比起来，标签显得微不足道，以至于我们难以想象这块小小不干胶背后的设计、制造和分派流程可能比贴在上面的商品本身还要复杂；但细想起来，对于工业化时代的分销体系来说它又是不可或缺的，不仅具有对产品进行说明的功能，还承载着传达品牌形象、在整个销售渠道末端捕捉住消费者等诸多使命。
在艾利丹尼森公司的创始人斯坦。艾利(StanAvery)发明压敏背胶产品之前，业界普遍采用在纸质印刷标签背后刷胶水进行粘贴的方式来为商品添加标签，这种方式显然费时费力，不符合工业化大生产的要求。当时还在一家生产双面胶和粘纸的公司担任产品经理的斯坦。艾利相信，人们不喜欢每次需要在商品上贴个标签的时候都要弄得一手的胶水，如果有一种产品能够在用的时候不需要胶水直接想粘就粘，一定会受到欢迎。
经过反复试验，此前并没有太多技术教育背景的斯坦。艾利捣鼓出了一个小发明——可以商用的不干胶标签，标签的一面是具有粘性的胶体，另一面可以书写或者印刷商品价格等信息。斯坦称它为自粘标签(Self-adhesiveLabels)，只要把涂有胶质的一面用力摁压，就能够粘贴在物品上。斯坦在1935年为这一发明申请了专利，并且决心自己创办一家公司来推广这种新产品。
可是，斯坦。艾利创办公司的时间却非常不利，1935年正处于此前最严酷的一次经济大萧条期间。就拿艾利自粘标签希望开发的主要客户——以礼品店为主的零售店铺来说，它们在经济萧条期间已经倒闭了半数以上，销售量下降了近七成。如果你瞄准的主要目标客户群都处在剧烈萎缩、自身难保的状态，那么选择在这种时候向它们推出新产品岂不毫无胜算？
斯坦。艾利对这个问题的看法与众不同，他认为，对于一个没有资金、没有一技之长、也没有背景的人来说，最好的创业时机恰恰就是经济萧条时期，因为市场的低迷颠覆了原有的商业秩序，让新生事物更加容易冒头，同时创业的门槛也大为降低。在他的眼里，很多人在经济大萧条期间都变得创意十足，不断推出各种新的产品和生意，因为他们有着大把的时间和精力来挥霍，而无需担心会失去什么——因为已经没有什么可失去的了。
斯坦的看法体现出了技术创新与经济周期之间错综复杂关系中的一种，经济低迷固然会降低企业对创新的投入，但也会让新产品和新企业更容易突破固有商业模式和产业格局的桎梏，这无疑有利于小企业进行创业。
创业于大萧条期间的艾利如果换做在经济高峰时期，未必能够凭借自粘标签这样的“小发明”存活于强大的竞争对手之间，比如也许会被大公司早早收购，或者被阻挡在成本高昂的推广之路上。
直到公司的营业额远远超出支出，斯坦。艾利才谨慎地雇用了它的第一名员工。艾利所在行业的收入结构也有利于这家企业的生存，不干胶标签在最终产品售价中所占的比重往往仅仅在1%－3%之间，这让即使处在经济低谷时期的艾利，也很少碰到客户欠款的问题。
重塑产业角色
在创立后的十几年里，随着不干胶标签应用的普及和经济形势的好转，艾利的经营规模也随之扩张，这段时期它的业务包括生产各种不干胶标签，并且根据客户的要求进行设计和印刷等全部服务，简单地说就是一家提供一站式不干胶标签解决方案的企业。
1950年代时，艾利迎来了一个曾被公司领导层视为灭顶之灾的转折点，那就是公司赖以生存的自粘标签的专利即将到期。这意味着此前的专利壁垒即将不复存在，其他企业可以自由地进入这个技术门槛本来不算高的领域里，从艾利的手中大块抢走市场份额。
当时的艾利面临着多种战略选择，比如通过研发来重新寻找一种能够带来新的专利壁垒的元技术，就像3M那样；或者留在原有的产品领域内，依靠长期以来积累的制造工艺经验、大规模生产所降低的成本、以及良好的客户关系等因素来建立新的竞争优势，抬高这一产业的竞争门槛。
最终，艾利做出了一个有些出乎意料的战略决策：从一家提供一站式不干胶标签解决方案的企业，转型成为一家单纯的原材料生产商，将公司主营业务聚焦于压敏背胶产品的原材料生产上。原有的印刷等业务被分派给了无数家大大小小的印刷厂商，它们被称为艾利的直接客户，而需要使用不干胶标签的快速消费品、服装等厂商则是艾利的最终客户，但艾利不再直接服务于它们。
这一决策的主要依据是艾利对产业格局和自身角色的思考。不干胶不同于那些有着确定用途和功能的产品，它的使用领域一直在不断地拓展，最初人们把它单纯作为价格标签使用，后来性能的提高让它能够胜任更加复杂的标志，比如户外广告等等，再后来人们将它用在各种各样需要粘贴的领域里，包括尿不湿、交通反光标志等。
斯坦。艾利意识到，不干胶标签的切割与印刷应该尽可能地贴近最终用户的所在地，这与不干胶原材料应集中生产以降低成本的原则是矛盾的。更重要的是，客户其实一直是自粘标签产品应用创新的主要来源，他们从事着千奇百怪难以尽数的业务种类，对于不干胶能干什么的想象力远远超出了艾利，而艾利所擅长的，是提供最合适的自粘标签技术和原材料。比如“帮宝适”牌尿不湿纸尿裤是宝洁公司的著名发明，但宝洁的尿不湿里采用的仍然是艾利生产的特种胶带，不会对婴儿娇嫩的皮肤产生刺激。 [next]
仅凭自身的力量，艾利很难开发出尿不湿这样的产品，它的研发人员大都是化学背景，也缺乏足够的规模来覆盖多种产品领域。于是艾利把应用创新的空间更多地留给了客户，让他们来决定不干胶能做些什么，这意味着艾利可以更为专注地成为一个制造不干胶产品的专家。基于上述两方面的考虑，艾利选择了将设计、印刷等服务环节从自己的业务中剥离出去，成为一个单纯的原材料制造厂商。
今天，从商标标签到户外广告，从交通反光带到RFID芯片，尽管我们每人每天都会接触到很多种艾利丹尼森公司的产品，尽管它在标签领域内是毫无疑问的龙头企业，但这家企业的名字对于大多数消费者来说却堪称鲜为人知。这其中很重要的一个原因在于，艾利将自己的主要业务聚焦在压敏背胶产品的原材料生产上，成为了一家只具有业内知名度的上游供应商，而且，艾利自己的品牌名也不会出现在它的产品之上。
艾利对于整个产业结构和自身角色的设计在技术和市场之间搭建了一条企业之外的连接方式，它专心致志地成为了一个不断致力于提升产品性能和制造工艺的原材料制造商，而印刷厂商和最终客户则代表市场需求成为了应用创新的推动方，它们向艾利提出要求，定制它们所需要的原材料。艾利的商标是一个由三条标签构成的三角形，代表的正是它与直接客户、最终客户之间的紧密联系。
聚焦创新能力
尽管从解决方案提供商收缩成为单纯的原材料制造商，但艾利并没有减少在研发上的投入，只是这种研发的目的变得十分聚焦，那就是提升不干胶原材料在各个维度上的性能——耐高温性、耐低温性、防水溶性、抗拉扯性等等。如果我们今天走进艾利的研发中心，就会发现它的规模虽然不算太庞大，但研究方向却十分集中——分析不干胶原材料的各种性能，开发出新的胶体和表面材料。
艾利亚太区研发中心总监马丁。戴夫纳(MartinDaffner)表示，在他进入这一行业之前，他也从来没有意识到顾客对不干胶标签的需求会如此多样化，以至于现在的不干胶称得上是一种高科技产品。有的用户希望不干胶能历久弥新，有的用户则希望它一洗就掉，用过不留痕迹；有的用户希望不干胶能禁得住猛烈揉搓，有的则希望它具有特别的视觉效果……而所有这些需求的满足，都需要通过对不干胶原材料性能上的拓展来实现，现在艾利已拥有了上千种胶体和表面材料的组合，这正是它跟产业中其他竞争对手划清界限的地方，专注的研发力量让艾利的产品在性能的差异化上遥遥领先。
当艾利成为了自粘标签领域毫无疑问的龙头企业后，一个新的问题产生了：对于一个已经在业内占据极大市场份额的企业来说，继续扩大市场份额的努力将事倍功半，因为即使是出于确保议价能力的目的，直接客户也会希望多保有几家供应商，所以即使艾利再努力地去争取余下的市场，也很难再继续扩大市场份额，很多企业都是由于遇到这种市场容量的限制而去追求多元化的产品或者业务。
而对于艾利所在的产业来说，不干胶产品的特性决定了它是一个可以不断扩张的产业，这意味着艾利可通过追求市场的增量部分保持增长。因此艾利将产业的发展放在优先于企业发展的地位上，这一战略对它来说绝非口号，如果技术优势能保持自己在产业的领先地位，那么新增市场大部分最终也会被据为己有。
作为一个产业推手，艾利所要做的就是在所有可能用到不干胶的地方，克服之前让它未能使用不干胶的障碍，并且让不干胶体现出优越性，让最终客户的产品更加成功。比如瓶装啤酒以前一直采用的是粘贴的纸质标签，原因在于啤酒瓶一般需要回收使用，纸质标签能够在高压水流的冲洗下完全从瓶身上褪去，并且重新进行张贴，同时，瓶装啤酒的单品价值低也阻碍了厂商对于包装的投入。但是艾利开发出了一款可以完全被冲洗掉的塑料(9435,295.00,3.23%)不干胶标签，并且通过大量消费者实地调查，向啤酒厂商证明晶莹剔透的新包装对消费者的吸引力将大大增强。
现在，金威、虎牌等价格较高的瓶装啤酒已经开始使用塑料的不干胶标签，而它的原材料提供者自然 是以艾利为主。
为了推动新产品不断扩张，鼓励企业通过捕捉市场增量来发展，艾利奉行每年有20%的销售收入来自近5年内发明或者经过重大改造的新产品的指导性原则。虽然艾利选取了一条与3M截然不同的路径，但同样行之有效。
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