印刷经理人应该具备素质之用人之道

　　选可用之人是指企业应根据实际需要录用人员，冗员与缺员都会影响企业的正常工作。冗员轻则导致人浮于事，随着人力成本的不断提高，无谓的运营成本将使本已处于微利的印刷企业雪上加霜；更为甚者，人浮于事必定导致效率低下，人际矛盾增多。缺员则导致人力配备不敷生产需要，以致设备开工不足，对印刷企业来说，经常出现的突击性生产任务难以完成；更为甚者，缺员将直接导致员工队伍培训、提升的困难，一旦出现人员意外流动，势必影响生产，给企业带来严重后果。正因为如此，当好一名人力资源经理，恰到好处地安排人员、组织生产，对企业来说是一件十分重要、同时也是颇费心力的工作。

　　选可用之人是指企业应根据实际需要选择人员，低用高学历人才与高用低学历人才都会对企业工作带来负面影响。低用高学历人才是对人力资源的浪费，高学历人才相对用工成本较高，他们屈就于低岗位工作，不能发挥他们的聪明才智，不能运用他们在学校学到的知识，客观上也难以留住这些对象。高用低学历人才，如果不是这些对象肚中有货，想把现有工作再提升一个台阶就显得十分困难，企业的工作也就难有进步。

　　在当前，选人难与招聘难是一对矛盾。一方面是刚毕业的学生因为个人期望过高，存在就业难的问题；另一方面是企业认为学历不等于能力，新吸收的人员在进企业的初始阶段还是处于培养期，难以满足他们的高薪要求。如若这两者间不能通过碰撞，求得共识，毕业生不能找到合适的工作固然是灾难，对企业来说，因为不能招聘到需要的员工，也会是一件十分痛苦的事，断层的出现必将严重影响企业的正常发展。

　　选称职的员工难，选能够担当企业领导的管理者更难，这也是当前选人工作中存在的另一突出问题。不少民营企业经过多年的发展，到了需要选择接班人，或准备聘请职业经理人加强企业管理的阶段，但实际情况是能胜任这份工作的对象有限，不少企业感到难以招聘到满意的职业经理人。为此，这些企业同样焦虑万分，因为领导人的水准关系到企业的长远发展。

　　总之，选人是企业用人的第一步，底蕴厚实的员工队伍将为企业的长远发展奠定坚实的基础。

　　用人之所长是用人的根本

　　选人的目的自然是为了用人，在实践中考察人、使用人，能够人尽其才也就成了用人的根本。

　　就像人的五指有长短一样，由来自社会方方面面的人员构成的企业，其员工队伍同样存在素质上的参差不齐、技能上的高低、工作态度上的差异，这些对象在学习上的悟性也大相径庭。用人的最高境界就是要做到人尽其才，让个人的长处得到充分发挥，个人的短处能够通过团队合作的方式得到有效弥补。这样，既可保证产品的优质，又能让生产工人充分发挥自己的潜能，心情愉悦地参加劳动。

　　有这样一则管理故事,说的是庙宇内佛祖把笑脸常开的弥勒与严肃认真的韦驮放在一起就是优化组合的典范。弥勒的热情快乐，充当着公关经理的角色，笑迎八方来客；铁面无私的韦驮则负责严格把关，两人的分工合作引得了庙宇欣欣向荣的景象。生活中的所谓男女搭配、干活不累，说的也是合理组合的意思。

　　作为一名企业的经营者、作为一位人力资源部经理，他们的责任就在于通过实践活动，清楚地了解自己的员工，知道每位员工的所长所短，并根据他们各自的特长把他们安排在相应的工作岗位上，为他们制定合适的培训计划，为他们的提升与发展创造必要的条件。

　　在企业集团常可看到这样的情况：有的人是帅才，他善于思考，有较强的大局意识，但工作相对超脱，也缺乏与基层职工打交道的本领；有的人是将才，他工作务实，善于组织员工落实上级决定，但宏观判断能力相对较差。如果不是根据他们的特长安排工作，很可能两个人都事倍功半；但如若用人所长，两个人对自己所担负的工作都显得得心应手，能取得事半功倍的工作效果，这就是经理人的量才录用。对生产一线的人员安排也同样如此，把那些按部就班、认真工作的对象与好动脑筋、好找窍门的对象结合在一起，就会创造出不少想像不到的效果。反之，劳动力组合中的短板将最终制约着这个班组的工作效率。这几年，不少外资企业在管理人员的选择上已经更多地走本土化道路，这除了劳动力成本因素外，有助于改善人际关系、有助于团队建设也是一个十分重要的因素。

　　在用人问题上值得推崇的还有雅昌公司的万捷董事长，他不仅善用国内的人才为自己的企业服务，而且也善用国外的技术人员为自己的企业服务，正是这些海外的专业管理人才，帮助雅昌建立起规范、完善的技术、设备管理制度。从某一个角度说，雅昌公司这几年的发展与他们领导的善用人才不无关系，这也是值得我们内资企业认真学习的。

　　育后备人才是用人的核心

　　著名的美国管理大师彼得·德鲁克有两句值得所有经理人认真玩味的话，一句是：“企业的目的只有一个适当的定义，创造客户。”另一句是：“企业只有一项真正的资源—人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。”如果说第一句话是清楚地说明了企业对外主要工作所在的话，那么第二句话是清楚地说明了企业对内的主要工作所在。企业只有同步做好这内外两方面的工作，才会有市场竞争力。在这中间，做好人的工作无疑是最主要的，因为人是做好工作的保证，只有做好了人力资源的开发工作，才有可能做好“创造客户”的工作，才有可能为客户提供优质服务。经理人只有有了这样的认识，才会对育人的工作给予足够的重视。

　　育人是企业可持续发展的需要，是人力资源管理的核心工作。育人，说到底就是培养企业的后备人才，就是提升现有员工队伍素质。一个企业在向前发展的过程中总需要人力资源的支撑，这一部分对象要么来自社会招聘，要么企业自己培养。通过社会招聘固然能找到一些优秀人才，但毕竟不可能时时、事事都通过招聘来解决企业的全部所需。而且，一般而言，市场定价的人力成本高于企业自己培养的人员费用。同时，对招聘人员的了解也需要通过实践的检验，一个人所具有的学历、职称，并不完全代表一个人的能力。即便是一个人具备一定的能力，也还存在着这个对象究竟是适宜于在一线工作，还是适宜于在某一个特定岗位工作的问题。企业自身培养则恰恰弥补了以上的不足，人力资源部门可以根据企业长远发展的需要，针对员工的特点，有目的地开展定向培养。让适合在技术层面发展的对象，优先安排学习技术；让适合在管理岗位工作的对象，在管理工作的实践中得到提高，为企业的可持续发展奠定坚实的人力资源基础。

　　其实，育人也是企业的一种社会责任。年青人在学校固然是学习，进了单位依然需要不断学习，因为设备在变化、技术在发展、工艺在革新，不学习就跟不上形势的发展，就有被淘汰的可能。企业育人，就是为每个员工制定与企业发展和本人特长相适应的培训计划，并切实付诸实施，让员工不断成长。退一步说，通过培训，也增加了那些不适合在企业工作的员工流向社会的底气，提升了他们的择业能力，也是企业对社会稳定做出的贡献。

　　我所在的上海中华印刷公司，自2000年以来，每年把按工资总额提取的1.5%的教育经费使用在员工培训上,通过7年的努力,近百万元资金的投入,培养出印刷高级技师3名、技师10名，现在整个企业高级工以上的技术工人占到技工队伍总数的34.7%，远高于国家提出的到“十一五”末（2010年）高级工以上比重达到25%的要求。正是倚仗着这支队伍，企业这几年工艺革新成果累累，出口产品与获奖产品日渐增长。而且，公司的一名业务员写出了有关印刷进出口贸易的书，一名印刷高级技师参与了大学有关平张印刷机技术的教材编写、图书出版，为行业发展做出了贡献。企业内的一名质量管理部经理，经过努力成为国家级质量审核员。这就是企业育人的成果。

　　留所需之人是用人的关键

　　企业向社会招聘的人才、企业出资出力培养的人才，当然都希望他们能长期服务于企业，因为他们熟悉企业的情况，对企业有忠诚度。为此，留住有用人才成了企业用人之道中的关键。

　　要留住企业内的有用之才，首先应该给以相应的薪酬。生活在市场经济环境里的任何人，不可能不为自己和家人的生活而不计报酬地工作，因为他们需要薪金以维持自己和家人的生活。按市场价格给人以相应的待遇、乃至给人以略高于市场价的待遇，是留人的基本前提。早在一百多年前，美国福特汽车公司的老板老福特就说过一句十分经典的话：“作为领导者，雇主的目的应该是，比同行业的任何一家企业能给工人更高的工资。”显然，能做到这一点的企业，肯定比其他企业留得住更多的人才。这可以称之为以薪酬留人。

　　要留住企业所需的人才，应该做到权责明确，给人以发挥的空间。上级应有的心态是：“用人不疑、疑人不用”，让受聘的对象在职权范围内充分行使自己的职权。领导所应该做的只是适时的提醒、恰当的监督、意见的事后转达，帮助他通过工作积累经验。受聘的对象理应有为事业而认真做好本职工作的心态，切忌急功近利。应该相信，真正期待事业发展的领导，不会人为地去埋没人才，因为，这对事业的发展没有好处。让人感到自己在企业有用武之地，下属也自然愿意“为知己者死”，为企业的发展“鞠躬尽瘁”。这可以称之为以事业留人。

　　要留住企业内的有用之才，还应该努力营造企业内良好的氛围。人是感情动物，参加工作后，每天三分之一以上的时间在企业，当然希望有一个良好的工作氛围，这不仅是指工作场所的自然环境，更重要的是人际环境，遇到困难有人帮助，遇到情绪有人交流，萌生想法有人倾听。如若有这样一个让人留恋的环境氛围，企业又何愁留不住人。这一招也可以称之为以感情留人。

　　此外，用期权留人、以荣誉留人……都是在企业内行之有效的方法，也可以说，是上述三者的延伸、扩展。总之，只要是实践证明行之有效的方法，都是企业值得借鉴使用的方法。企业煞费苦心地留住了关键人物，又何愁企业不能往前发展！

　　值得指出的是：“留人”与“流人”是一对矛盾，企业希望留住人才，但在市场经济的大环境里，有人要向外流动，这也属正常，完全不用大惊小怪。俗话说：人挪活，树挪死；流水不腐，户枢不蠹。人员经常有些流动也会为企业带来生气，也未尝不是一件好事。