2022年春天的疫情波动中，与实体书店或图书有关的4个现象值得关注：第一，一般情况下，各地一出现疫情，首先被迫关闭的就是不属于民生类业态的实体书店、图书馆等，且恢复营业的时间也最晚；第二，根据各地披露的流调报告可看出，去过实体书店的轨迹很少，即使去实体书店也是首选商业综合体中的书店。可见实体书店在城市生活和消费场景中的存在感很弱；第三，“长三角”地区物流停滞后，各大电商平台为尽力保证生活物资的及时供应，图书这类非必需品只能挪后；第四，除线上学习的孩子，管控区内极少有“晒”阅读的动态，距离上一次的“方舱阅读”似乎已过去很久。
我们曾以为这次疫情如同非典，来得猛去得急，却没想到它一待就是3年。3年时间足以改变很多，对实体书店也一样，曾经很多关于实体书店的预言都正在成为现实。实体书店是否正走向式微？谁也不敢给出定论。但在整个出版发行产业链中，实体书店的销售功能在不断弱化却是事实。新事物在不断出现，实体书店却仍在面对“老问题”，要命的是反应速度还跟不上。
当下实体书店面临的4个问题
问题一，书店经营的物业成本。无论是否受疫情影响，优质物业的价值和价格都不会有太大变化，但支付一定物业成本后，势必应做高产出业态。
近3年内，政府出台的减免租金政策仅限于国有产权物业，租用民营产权物业的实体书店基本是无法享受到该政策的。2022年以来，各大连锁商业综合体品牌也未发布主动减免租金的消息。即使可以根据实际停业时间协商租金数额，从判例也可看出法院对这一诉求会予以一定程度的支持，但最终落实难度不小。对“新华系”等国有书店而言，则可能会遇到招租、招商难，门店部分区域出现空置的情况，造成成本损耗。
另外，疫情后，一些区域的租赁物业被大量空置，物业使用成本可能就此降低，但问题是，这些物业未必适合书店。
问题二，图书消费需求。作为精神消费产品，无论是现在还是未来，图书都很难居于消费需求前列。除教材、教辅外，其他图书的消费需求可以在一定时期内被压到最低，也几乎不可能出现后期的“报复性消费”。
毕竟不管何时，家庭储备的各类物资中都鲜少出现图书，人们首先考虑的是生活需求，其次才是价格。如今，价格已成为促成图书消费的重要因素，但凡可以选择，消费者必然会选择价格更低的渠道。纸质书流通渠道的扁平化和效率化，让生产端直接面向消费者，这是市场发展的必然规律，非实体书店可逆转。即使未来书价受到管控，也并不意味着市场端的格局就会改变。如果所有渠道都不打折或折扣很低，那也只会抑制图书消费需求，进一步压缩市场容量。没有什么比把握消费者的心更难。
问题三，书店的商业模式。最近在一些大众媒体的报道中，看到了一些书店经营成功的新案例。这些少数获得成功的实体书店，几乎都是以“学生及儿童”为目标受众，主要销售的产品类别是教辅、文具，然后才是其他。
如辽宁西红柿书店的“小城市大综合店模式”，其丹东宽甸店营业面积为2000平方米，本溪店为1500平方米，几乎算是当地最大的书店了。再如石家庄爱豆书店的定位为社区书店，其周边是比较高端的大型社区或新社区，书店在经营方面主要依靠产品销售与会员制，产品包括教辅、文具、玩具，会员制则实行月、季、年卡。这些书店的探索无疑是成功的，但供其他书店借鉴并转型实践的难度较大。
有关实体书店商业模式的争论始终存在，多数人文类书店尚没有较好的解决方案，商业连锁书店则是成\败者皆有，至于其中成、败的具体原因，至今仍无定论。那么，书店经营应该尝试不同的垂直商业模式还是不同的业态组合呢？我认为，后者可能比前者相对简单一些。
问题四，从业人员的焦虑。这个问题一是源自书店投资方（主要指民营书店）对实体书店的经营是否有信心，因为停业状态必定损失利润，可开业能否实现盈利也是一个未知数。二是指书店从业人员对薪资等方面的信心。当下，虽说工作难找，但只要能吃苦，仍能挣到钱。但若是在书店工作吃了不少苦，收入却不高，年轻人可能就很难坚持下去。长此以往，书店的企划、选品、会员开发等技术含量较高的工作会更难招到合适的人才，进而影响店长级管理人员的产生与质量。
自2021年开始，房地产业、教培业、互联网业陆续大规模裁员，尽管原因各不相同，但这一系列的裁员动作都不利于提振市场消费水平。在这样的大环境下，实体书店所遭受的波及可能比我们想得要更严重。
给实体书店提出3个建议
第一，做好“持续过冬”的准备。目前看来，书店业已再次“入冬”，且没有缓冲期。这个“冬季”会有多长，暂时还很难说。“过冬”准备主要是控制规模、降低成本和稳住现金流。实体书店要重新思考“可以为哪些消费者服务？”“消费者的需求是什么？”以及“消费者如何来到书店？”等问题。另外，作为基础性工作，会员与社群运营虽然耗时，但坚持下去就会有收获，与其把钱用在“华而不实”的店面装修上，不如用来开发消费者更划算。
实体书店的相关产业链也即将进入淡季，国有书店的转型升级也都逐步进入尾声。大家都面临着一个共同的问题——运营。
第二，开新店需谨慎评估、慎重实施。实体书店很难有统一的商业模式，但存在不同的商业组合是常态。能活下去的实体书店必定有其原因，如书店所在的城市、载体、消费者情况，以及书店自身的资源和经营能力。在这些复杂的变量下，书店的业态组合会不断变化和创新。
在此建议新开书店的同仁不要胡乱匹配商业模式，要脚踏实地地研究书店的业态组合。同时要特别重视选址，因为实体书店正逐渐成为“流量消耗型”业态，而非“人流增量型”业态。此外，注意控制好投入规模，毕竟消费者对图书、文创与咖啡饮品的需求，并不会因店面好看与否产生根本性变化。如何把非刚需变成刚需，不断尝试、酝酿各种业态并使之产生化学反应，是书店运营的关键。
第三，坚守专业并积极跨界探索。经营实体书店是专业性工作，如布衣书局的古旧书销售，很多三四线城市书店对教辅及文具产品的精准选择，还有部分人文类书店的高水平选品等。坚守专业是辛苦的，需要寻找有效且对板的货源渠道，但专业性才是书店活下去的根本因素。
在此基础上，跨界探索则为书店能否活得更好提供了切实可能性。但这里说的“跨界探索”不一定指卖咖啡和文创，还包括跨界获取流量、在线上平台售卖独家产品等。以跨界的方式获得更多物质、资金和技术支持，开设不同店面。每个书店都有适合自己的方向，无需过分追求跨界方式，毕竟经营书店的根本是“从书出发”，而不是“从书店出发”。
通过不同方式满足消费者需求，是商业的本质，书店作为商店，其最终目的是要把商品卖出去，让自己活下去。
在我看来，书店不需要太多冠冕堂皇的东西，也不用再琢磨出花样迭出的概念，毕竟在饭都吃不饱的时候，想红酒和牛排又有什么意义呢？
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