目前，印刷市场的竞争日趋白热化，原材料价格的上涨，劳动力成本的增加都给企业发展带来了巨大的压力。如何提升企业的管理水平，增强企业核心竞争力，已成为我国企业生存和发展中急需解决的重大问题。
一、什么是“精益管理”？
所谓精益管理，是指运用细致入微的管理手段将有限的资源发挥最大的效能。“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的产出。其核心是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段消除一切无效劳动和浪费，从而创造出尽可能多的价值。同样，精益管理也适用于印刷企业， 能够帮助印刷企业把注意力集中在增加价值和减少浪费上， 通过有效地降低成本， 确保企业的经营战略处于核心地位， 从而从根本上增强企业的市场竞争力。
二、印企实施精益管理的必要性
推行精益管理模式， 对于我国印刷企业的升级转型来说非常必要。它能最大程度上改革我国印刷企业的运营管理模式， 为企业提升竞争力提供巨大的推动作用。目前我国已经跻身于世界印刷大国行列，但与发达国家相比还存在着比较大的差距， 仍然不是世界印刷强国。从印刷效率上来看， 美国是中国的1 6 倍， 日本是中国的1 8 倍， 德国是中国的1 7 倍。
从质量上来看，虽然我国印刷企业购进了大批的先进设备，如德国曼罗兰、海德堡等，但印刷质量并不满意。印刷工艺、印刷技术、印刷管理水平相对落后，印刷工人的技术素质普遍较低，这些都是摆在企业面前的实际困难。
从创新能力来看，我国印刷企业创新能力普遍较弱，对于国外先进的设备和技术， 存在重引进、轻消化的问题、创新能力不足、国际竞争力严重缺乏。
在企业的规模来看， 大部分企业经营规模较小， 技术装备薄弱, 专业技术水平低,，生产能力过剩， 管理很不规范。整个行业的结构性矛盾仍与我国快速发展的国情不相适应。
在盈利能力方面， 随着印刷原材料价格的上涨， 客户要求的提升， 同行之间竞争的加剧， 印刷企业的利润日趋微利化， 生存压力剧增。
据有关部门对800 家亏损国有企业开展的调查结果显示，政策性亏损的占8.29%，宏观方面的原因占9.1%，而因内部经营管理不善造成的竟占80.51%，其他原因的占2.1%。目前我国大部分的印刷企业仍在使用粗放型的发展管理模式，这种模式不仅成本高，浪费大，产品质量也得不到保障，无法适应现代社会的发展趋势。精益管理远远超越了传统的以利润或资产等价值量为唯一准绳的目标规划，它可以帮助企业确立市场竞争优势，形成长期有效的经营能力。因此，印刷企业进行精益管理势在必行。
1精益管理有利于顾客满意最大化
在日益激烈的市场竞争中, 企业的经营宗旨在向实现顾客满意最大化发展。精益管理要求企业以顾客需求为中心, 从顾客角度出发， 对产品设计、制造和订货等每一个环节进行分析, 找出不能提供增值的浪费所在。根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案, 创造出顾客驱动的价值。
2精益管理有利于企业控制成本
任何企业的最终目标都是赚取利润， 而精益管理则会让利益最大化。精益管理为我们提供了一套关于有效控制成本的管理理念和方法, 其核心是通过消灭生产中的一切浪费来实现成本的最低化。企业要实现利润最大化， 主要有两条途径: 一是提高产出, 即增加产品的销售量或提高价格； 二是降低产品成本。在当今市场竞争中, 企业很难通过第一条途径来实行目标， 所以， 只能通过降低产品的生产成本来增加企业利润。要增加利润就要通过精益管理来实行。
3精益管理有利于企业文化的形成
关于企业的发展，普遍的说法是“小型企业靠领导,中型企业靠制度,大型企业靠文化”。精益管理体现了一种追求卓越的企业文化。精益管理的核心思想是最大限度地细化工作流程、消除浪费和一切非增值活动,，以最少的投入获得最大的产出, 向市场提供成本最低、质量最好的产品和服务, 以满足市场的需求。它强调个人对生产过程的干预, 尽力发挥个人的主观能动性, 每位员工在工作中不是简单地执行上级的命令，而是积极参与, 起到了决策与辅助决策的作用。精益化管理体现了团结协作的企业文化，精益管理要求的不是每个单元自己单独完成, 而是单元之间共同完成。协作的文化使得生产效率大大提高, 确保以最快的速度按要求的质量完成每一项生产任务。
三、印刷企业实施精益管理的对策
为了提升印刷企业的管理水平，逐渐做大做强企业，建议从以下两个方面实施精益化管理。
1定目标
① 消除浪费
目前，成本问题已成为众多印刷企业需要首先解决和急需解决的难题。在生产出合格产品的前提下，如何减少生产中的各种浪费成为关键。在精益管理中，浪费被定义为“不会为产品或服务增加价值的任何行动或过程”。精益管理将所有的浪费主要归纳为八种：不合格产品、等待、多余动作、过度加工、多余搬运、库存、生产过量或生产过早、未被充分利用的资源。对任何生产过程不增加附加值的行为都可视为浪费， 都必须予以改善，并实现持续改进。
比如， 从胶订联动线下线后的图书， 需要逐本进行检查， 企业为此专门设立了一个查书组。下线后的图书首先被码放、搬运到这个查书组， 然后逐摞进行检查、加盖检查标识、码放，最后搬运到打包组进行打包。经过小组分析， 在这个过程中， 一共包含了三个工序， 存在着多余搬运的问题。员工们从减少搬运的角度， 对现场布局进行了分析和改进， 最后提出延长联动线、把三个工序合并成一个的方案，按出书、检查、加盖标识、打包顺序进行重新布置， 并对人员也进行了合理地配置， 较好地达到了省工、省时的效果。
在精益生产管理中， 是以顾客的需求为第一要素，在保证基本的质量的基础上，按照顾客需求，做好产品。所以， 印刷企业的生产管理者要清楚什么必须做， 而什么不必要做，对于不必要的加工要坚决杜绝。
② 准时、快速的工作状态
精益生产强调“ 准时化生产”，即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。以装订工序等待配套为例， 由于封面、内文印刷不同步， 或印后整饰加工、书芯加工、书壳加工的进度不同步等，都会导致下一工序不能进行准时、快速的生产，造成无法按期交货的结局。有时为了“ 同步”， 又会因为赶进度而造成工艺处置时间不足， 产生半成品定型不合格等质量问题。在实施精益管理时，可以从过程工序的布局开始， 重新规划工艺线路， 分解到每个可操作的小单元， 确定每个单元最基本的动作需求， 然后根据产品结构的连贯性， 前后顺序的差异性， 操作工具的相对唯一性，人性化操作的舒适性和惯性等因素重新定义工序、编制流程价值图与工序价值流表， 最终达到整条生产线的操作过程协调统一。
在生产过程中， 快速设置十分重要。为了将印刷前准备时间压缩到最小， 可采取以下措施： 把内部设置操作（ 印刷机停止运行才能进行的操作） 与外部设置操作（印刷机仍在运行时可完成的操作）分开；把内部设置操作转换为外部设置操作，比如， 在柔性版印刷机或凹版印刷机中使用小车或墨盒， 使得能够进行脱机设置输墨系统和油墨计量系统； 对所有工具、工装、紧固件和夹具进行分析， 并进行标准化； 采用夹具或其他定位辅助装置；采用多人并行工作进行设置； 改进设置步骤并使其标准化； 把工具和供应备品放在近旁； 设法取消调节工作，比如，为了使印版更快地套准，可以使用定位销。
TPM （Total Productive Maintenance，全面生产维护） 为快速生产提供了重要保证。印刷企业的TPM通过为维护过程拍照， 使它变成可视的、持续的、标准化的操作，而且成为每位印刷操作工的一部分， 目标是使设备性能达到最优化， 消除常见的设备故障停机、设备性能欠佳造成的浪费， 以及因维护不良而“ 带病” 投入运行的设备造成印前准备时间延长、因设备不能全速运行造成的生产能力的下降。
2选取合理的方法
为提升我国印刷企业的管理水平，控制成本，减少浪费，逐步做大做强企业，必须应用相应管理工具来实行改革。
① 价值流图分析
价值流图不同于传统的工程流图。工程流图分析的主要目的是准确掌握全部生产流程，即生产工艺流程、检验过程、运输过程的实际状况，发现并去除过程浪费和不合理， 实现作业流程指令化、信息系统集成化等。
价值流则包含了所有流经各个生产过程的原材料（ 印版、油墨、承印物、溶剂等）。有些操作过程（ 比如印刷机运行） 相对于另外一些操作过程（ 比如印前准备）来说能为印刷成品创造更多的价值。那些提供了很少或是没有提供价值的操作过程都被冠以“ 浪费” 的标签。认清一种操作工序和其他的操作工序（ 如制版和印前准备等） 如何相互联系相互影响，能够使我们从企业内部和外部更好地了解企业价值增加的总体状况。
相比之下， 工程流图只是非常简单地显示了生产过程的顺序以及正在发生的事情， 而价值流图则要详细得多， 它的重点是认清和管理好一切和顾客的价值有关的活动，而工程流图只是关注于生产过程的顺序排列。
② 持续改善(Kaizen)
持续改善(Kaizen) 指小的、连续的、渐进的改进。推行精益生产，不是一蹴而就的事情，需要针对问题，逐步解决。这一方法是指企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动， 如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工向精益目标迈进。
印刷企业的生产管理者常常把全部精力投入在生产当中， 他们希望找到一种革新性的快速解决方法， 试图通过采用最新、最好的技术， 来改变他们的生产业绩。事实上，唯有基础性的持续改进，才能获得最好的效果。
3实施精益管理的具体措施
① 组织保障， 全员参与
和所有项目的成功推行一样，精益生产模式的成功推行首先必须得到企业高层管理者的一致认同及高度重视，而且必须一把手亲自挂帅，亲自带动；其次，要求中层干部们都必须能够自觉担当推进实施的骨干和中坚角色，充分带动基层，如果中层干部的推动力、执行力不强，精益管理会很难继续；第三，必须促使全体员工自觉参与，实施精益管理如果没有企业员工的全员参与，就无法达到预期的效果，也就不可能形成企业长久的竞争能力。
精益生产方式对于企业内部管理体制和组织结构有明确的要求： 高层能够宏观地控制， 中层、基层组织能够协同作业、严格执行； 生产计划服从于销售计划，销售计划服从于市场需求； 管理体制要有利于生产现场和企业管理的整体优化， 有利于贯彻执行标准作业， 提高产品的质量， 降低成本。
据此， 印刷企业应当首先设立领导小组， 然后根据不同项目， 组成各种跨部门的多功能的实施小组， 由实施小组负责该项工作的具体实施。
② 5S系统
5S起源于日本， 是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理， 这是日本企业独特的一种管理办法。5S是指整理、整顿、清扫、标准化或系统化、保持等五个项目。
日本式企业将5 S 运动作为管理工作的基础， 推行各种品质的管理手法。第二次世界大战后， 产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位， 而在丰田公司的倡导推行下， 5 S 对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。随着世界经济的发展， 5 S 已经成为工厂管理的一股新潮流。
③ 精益六西格玛质量管理
六西格玛( 6σ) 质量管理是从顾客的观点考虑质量问题，采用科学的方法，在经营的所有领域追求“无缺陷”的质量，减少企业的经营成本， 提高企业的竞争力。它的目标是消除无附加值活动，缩短生产周期，增加利润。精益六西格玛结合了两种促使企业成功的关键工具。精益通过减少浪费、消除非增值工序来提高流程速度。六西格玛通过从顾客角度关注流程关键质量因素以及消除流程波动，从而提高绩效。
结语
精益管理的应用将多种管理技术和方法综合配套应用于现场， 并强调发挥其整体功能作用， 从而达到以最少的投入实现最大产出的目的。印刷企业应该把消除一切浪费的思想贯彻到经营管理过程中，以更优为目标，正视存在的缺点， 全方位、健康、持续地推行精益化管理，这是企业未来生存和发展的必须。同时必须意识到，精益管理是一项长期、系统的工程， 需要在工作实践中不断地加以完善和探索。
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