2008年，华为技术有限公司诞生20周年。在这20年中，许多制造类企业几经沉浮，惟独华为真正成为了中国少有的大型国际化高科技企业。
这一年，华为合同销售额为233亿美元，其中海外市场占75%，收入约170亿美元。与金融危机下其他企业的形势大有不同，华为要比2007年更好。
华为究竟缘何可以成功？她为“中国制造”向“中国创造”提供了哪些有益的借鉴？本文不妨将做一探索性的回答。
差异化战略选择
企业的成功首先是战略的成功。
华为战略的成功体现为集中、差异化、注重服务和适当竞合。
“凡是战略，都是专注”。《华为基本法》第一条规定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”
许多公司垮下去，不是因为机会少，而是因为机会太多、选择太多。太多伪装成机会的陷阱，使许多公司步入误区而不能自拔。
此外，华为理性地采同差异化的竞争战略。最初电信业在国内还是较小的行业，通信质量仍不能满足人们的需要，更重要的是其价格高和使用不方便，大多数单位和私人的通信需求被大大压抑。因此华为在进入电信行业之初，便倾全力投入到程控交换机的开发上。产品开发成功，使华为与国内竞争对手拉开差距，在电信行业站稳脚跟。
国际巨头主要集中在城市市场，华为程控交换机等产品开发成功后，开始选择农村“新市场进入”，走“农村包围城市”路线。走向海外后华为依然沿用国内成功的路线图——即从第二、第三世界国家出发，逐步登陆西欧等发达国家的市场。
目前有些产业已经出现了国内市场日益饱和的情况，许多制造型企业开始面临战略策略问题，如何开辟更大的市场无疑各大企业的当务之急。于是，在战略化选择中一定要注重“差异化”。
电信市场上，国际大公司有技术优势，但是服务速度却没有优势。华为配置大规模的营销人员，在一些县市的电信局设立办公室，随时给客户解决问题，为客户提供快速而周全的贴身服务，从而确定了在市场上的优势。
随着传统电信运营商从关注电信服务转向致力于打造信息服务核心竞争力，电信设备商由硬件基础服务向集成和综合解决方案提供商甚至为客户提供整体运营层面的咨询服务就成为必然，面对这一趋势，华为更是积极向解决方案提供商转型，并努力向产业链更上游的咨询服务商转型。
随着华为的发展壮大，与国际巨头的直面竞争越来越多，为了给自己争取更多的发展机会，华为提出了“向拉宾学习，以土地换和平，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与友商合作，成为伙伴，和友商共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益”的竞合战略。
华为与港湾的竞合，有意思的是，这竟然成为由“你死我活”的企业对手转变为合作伙伴的典范。
形成“微笑”曲线
制造业价值最丰厚的区域集中在价值链的两端——研发和市场，这被称为制造业的微笑曲线。
华为的优势恰恰在微笑曲线的两端。从华为的人员配置看，技术研究及开发人员占46%，市场营销和服务人员占33%，管理及其他人员占9%，其余的12%才是生产人员。20年来，华为一直保持这样的比例。
从制造业竞争看，差异化和客户响应速度成为制胜的关键。加强研发，可以保证产品的差异化；加强市场，则能够提高企业的响应速度，并且为研发指明方向。
仔细回想1988年华为成立伊始，它只不过是代理香港一家企业的模拟交换机的小公司，根本没有自己的产品、技术，更谈不上品牌。但志存高远的华为义无返顾地把代理所获的微薄利润，点点滴滴都放到小型交换机的自主研发上。
利用压强原理，局部突破，逐渐取得技术的领先，继而带来利润；新的利润再次投入到升级换代和其他通信技术的研发中。华为每年要将当年销售额的10%投入到研发中去，因此专利申请一直保持超过100%的年增长率。
可以看到，华为的研发体系完全是以商业为导向，而不是以技术为导向，在评价体系中更以商业为导向。在攻克新技术时，队形变得尖一些，增大压强，以期通过新技术获得较多的市场。当新技术的引导作用减弱时，队形就扁平化一些，多做一些有客户现实需求但技术不一定很难的产品。
为了保证研发高效，华为引入了IBM的IPD，强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势；在产品开发的每个阶段，都从商业的角度而不是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现，尽可能减少投资失败所造成的损失。
不过，华为的成功首先依赖其营销方面的优势，特别是华为营销队伍的优势：华为打造自己的营销队伍主要通过五个方面：塑造“狼性”与“做实”企业文化；选择良才；魔鬼培训；制度化用人；有效激励。为保证一线员工永远充满激情和活力，华为营销人员一线市场寿命一般只有短短的3年。
华为营销优势的第二方面体现在注重客户：重视建立普遍客户关系，不以对方仅是局方的一个运行维护工程师就不做产品和维护的介绍；非常注重同客户的沟通，通过交流沟通来加强客户对华为的认识，同时让客户不断帮助自己进步。
第三个方面是策略性地选择战略伙伴，并与战略伙伴结成特殊关系。通过个性化的解决方案促使战略伙伴高速成长，通过客户业绩的成长带动华为销售业绩的增长。
第四个方面是注重建立同盟军。在残酷的竞争环境下，宁亏自己、不能亏同盟军，这样一旦春天到来，同盟军就可以生龙活虎出去抢单，华为市场也便缓过劲来了。
高效的供应链管理
中国企业十分注重降低制造成本，但注意力却只集中在制造环节本身，而很少关注制造环节以外的成本与效率的问题。
1999年华为的供应链管理水平与领先的跨国公司相比，存在很大差距：订单及时交货率只有50%，行业领先的跨国公司的平均水平为94%；库存周转率只有3．6次/年，跨国公司平均为9．4次/年；订单履行周期长达20～25天，跨国公司平均水平约为10天。
为了改变这一现状，华为在2000年引入IBM集成供应链管理，对公司的组织结构进行了调整，成立了统一的供应链管理部，它包括生产制造、采购、客户服务和全球物流。供应链管理变革最终得到实施后，在产业价值链的上游（供应商）和下游（客户）的管理能力方面表现出全球对接性，华为借此通过发达国家的苛刻认证，为产品逐步进入欧美发达国家市场打下了基础。
重视人力资本
通常认为，华为之所以敢在人力资本上高投入，是因为它所获得的高利润足以支撑这个政策。其实，任正非早在《基本法》中就已经明确：“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。”
20年来，华为在人力资本上的持续投入相当惊人，仅公司培训中心的硬件投资就近10亿元，而国际上排名前十位的人力资源管理咨询公司，华为5年内就先后请了3家。
通人力资本才是创造财务资本的源泉和动力。华为即使在当年盈利状况不佳的时候，也始终坚持这个原则立场。华为认为，人才是资本，而且是比金钱更重要的资本，因而不遗余力地广揽高素质、开拓型、敬业型人才，并创造一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制。
华为强力推行员工绩效管理和任职资格管理体系，即优胜劣汰、群体人才成长的人力资源管理机制，使得企业人才队伍可以在竞争和学习中不断地优化、优化、再优化，通过这种持续的“淘金”过程，华为构建出了一支超越国内所有竞争对手的团队。
持续进行管理变革
早在1997年，华为就开始与Hay Group合作进行人力资源管理变革。此后，华为又以5000万美元的价格聘请IBM的顾问在产品开发方面进行咨询。在财务和质量控制方面，华为聘请了普华永道和FhG公司做咨询，2005年开始，华为又与Hay合作，进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为公司面向全球发展培养领导者。
华为认为“要达到优先满足客户需求的目标，就必须进行持续的管理变革。只有持续的管理变革，才能真正构筑端到端的流程，才能真正职业化、国际化，达到业界最佳的运作水平。华为一直强调与IBM、思科等企业的人均效率比。在2001年，华为和 IBM、思科的人均效率比为1：3．5，通过持续地管理变革，到2006年前后，已经到1：2．6左右。华为提供了一个管理变革的典范。
优秀的企业文化
“一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来所有企业都会面临的一个最大的问题。推动华为前进的主要动力是什么？应该是企业的核心价值观，这些核心价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自我批判的能力……”美国通用电气公司前CEO韦尔奇也认为，长寿的大公司一是靠企业文化的传递，二是靠接班人的培养。
从1995年开始，华为开始制定《基本法》，将存在于企业家大脑中的价值观有效“移植”到各级管理者的大脑中，从而保证在一代代的管理者不断更替的过程中，华为的优秀DNA得以传承。
亚洲企业走向世界级的过程中，都曾经历过企业文化变革的痛苦历程，也曾经为跨越文化障碍交过高昂学费。因此只有建立符合世界级企业需要的企业文化，才能保证企业真正取得成功。在选择自己的企业文化问题上，华为强调东方智慧固然重要，但要实现华为的国际化，必须实现企业文化的世界化，把华为企业文化中的优秀因子融入与世界接轨的先进的管理制度中。
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