文化企业并购的优化策略

　　在政策、市场及资本的推动下，文化产业在我国经历了较长时间的高速发展之后进入转型提质阶段，而文化企业的竞争也超越单一的产品或项目晋升到战略格局层面。通过并购实现规模经济、关联业务协同增长成为很多文化企业提升竞争力的重要手段。身涉并购大潮中的文化企业应兼顾内生增长与理性并购，同时还应该注意并购之后业务与团队等资源的有效整合。

　　关键词：横向一体化、纵向一体化、内生增长、有效整合

　　在国家文化大发展大繁荣的宏观条件下，我国文化产业化呈现繁荣发展之势。其中投资并购潮成为当下我国文化产业发展重要特征之一。截止到2014年12月23日，国内文化企业2014年共发生涵盖影视、游戏、广告、出版、有线和卫星电视等多个子行业的169起文化传媒行业并购，设计资本约1605亿，这意味着几乎每隔一天就发生一起文化传媒类公司并购。本文意在分析此轮文化企业并购的内在动因，并在分析其中问题的基础上提出优化策略，以为相关文化企业及制定政策提供借鉴。

　　文化企业纵向一体化并购

　　关键词：一意多用模式、重复增值开发、拉长消费主体与文化附着物

　　文化企业并购的主要动因为打通产业链，包括两种类型，横向一体化即买断同一产业部门的其他公司，从而减少其他公司对受众及其时间的争夺；纵向一体化即买断位于生产流通产业链上不同环节的其他公司。

　　以价值实现为核心可把文化产业的产业结构划分为三个部分即内容产业（知识产权创造领域）、传媒与广告（内容的传播渠道和与传输平台）和文化产业衍生产品（以文化制造业为主的产品）等三个领域。纵向一体化并购是指企业通过入股、并购向产业链的不同环节延伸。

　　如华谊兄弟以电影制作起家，通过参股江苏耀莱影城延伸至院线、入股暴风魔镜、掌趣科技和银汉科技等游戏公司、数字放映解决方案提供商GDC、主打线上电影票业务的卖座网等初步形成电影制作、发行、3D技术、售票系统、影院终端以及移动端放映等影视内产业链以及影视、艺人、游戏、主题公园、衍生产品授权等大文化内容产业链。

　　文化企业纵向一体化的动因是实现一意多用模式。同一内容资源的可重复增值开发以获得持续化的收入是文化产业核心竞争力的源泉，即一个好的故事创意可以实现“一意多用”（one-source, multi-use）。由创意丰满化形成内容，做成小说、电影、电视剧、动画电影、漫画书刊、主题公园、肖像和形象权授权、节目授权、DVD销售以及其他衍生产品开发等。文化产业这一独特的竞争模式是由文化的强穿透力、文化产业高产业关联度等诸多特性所决定。文化产业是通过拉长消费主体与文化附着物之间共容时间来最终实现文化认同进而获取经济效益的，因此文化附着物越丰富越能为消费主体提供更高的效用。

　　当下最火的IP（Intellectual Property）开发模式即为一意多用的最好诠释，电影《小时代》、《何以笙箫默》以及《复仇者联盟》等皆为范例，消费者可在诸多文本中获得效用共振和延展。而要实现同一文化内容在诸多产业形态之间游走，最好的方式即通过并购将产业链各个环节最大限度地集中在企业内部，在实现一意多用的同时还可降低总交易成本、消除市场竞争的不确定性。

　　文化企业横向一体化并购

　　关键词：提高市场份额、形成规模经济、提高市场集中度、改善产业市场结构

　　横向一体化主要发生在业务相同或相近的企业之间，如光线传媒收购龙视传媒、广州蓝狐文化等公司部分股份；万达集团以26亿美元收购全球第二大院线集团AMC100%股权；华谊兄弟收购浙江常升影视制作公司；百度收购PPS整合爱奇艺；华策影视收购上海克顿文化传媒公司等诸多并购行为。

　　文化企业横向一体化并购主要动因是提高市场份额、形成规模经济。规模经济是指从事单一产品或经销的企业，因规模的扩大降低了生产或销售成本而导致的经济。文化产业天然具有规模经济性。一方面，电影、动漫等文化产品具有高固定成本、低边际成本的结构。电影制作初期智力、资本等投入较大而作品完成之后的复制成本很低；另一方面，消费者数量增多并因此形成的网络会产生外溢价值、一定程度上提升文化产品的效用。例如有“并购机器”之称的蓝色光标于2015年6月先后收购中国两大移动广告公司多盟和亿动，在移动广告市场，蓝色光标将占领绝对优势。

　　此外，文化企业横向一体化并购还可以提高市场集中度、改善产业市场结构；提高竞争激烈程度，促进优质低价产品的出现；将资源引流到更具竞争优势的企业内部，实现资源合理配置，促进整个文化产业转型升级。

　　文化企业并购行为的优化策略

　　关键词：拓展产业链、艺术与创意的积淀、人的因素指向

　　当下我国文化企业并购潮有一定的必然性和必要性，而在具体的实践中也存在着盲目跟风、整合不力等诸多问题。

　　内生增长与理性并购

　　在深耕主营业务的基础上，理性地通过优质并购拓展产业链，而非盲目跟风或者单纯的炒作股价应成为文化企业正确的并购意识。

　　多元化产品线容易带来质量风险，高速扩张亦会带来管理风险；企业参与并购在信息披露的准确度和及时性方面有一定的法律风险，如天舟文化并购重组被叫停引发股价下跌；文化产业具有资本回报周期长的特点，特别是影院建设等投资高、盈利慢的业务，而财务风险又是企业并购普遍存在的问题，因此对于融资渠道少、资金不太充裕的企业来说尤其需要注意理性并购，避免出现资金链断裂将企业推入经营险境。例如游戏行业流行的“三九定律”即开发出来的游戏有三成无法上线，而上线的游戏由九成会失败，这是需要热衷并购游戏企业寻求变现的文化企业需要警惕的。当然，部分国有文化企业囿于体制受限等因素以内生增长为主而忽略了投资并购的重要性也是不可取的。

　　此外，文化企业的并购也应与优势业务的内生增长相结合。文化企业的发展壮大固然需要资本力量的辅佐，但文化产业更为强调艺术与创意的积淀，文化企业家在通过并购实现战略整合的同时也不能忽略企业优势业务的内生增长。特别是大型文化传媒集团，当竞争对手纷纷通过并购实现内容+渠道+衍生品业务组合时，更应该依托自身优势业务思考差异化定位。

　　有效整合与协同创新

　　文化企业并购的目的在于获取被并购方的团队、渠道等资源以迅速增加市场份额、实现业务拓展，能否实现并购方与原有人员和业务的有效整合则成为文化企业并购之后最迫切需要解决的问题。

　　文化企业因其轻资产、高创意性将并购更多的指向人的因素，因此企业文化的磨合和创意团队的激励将成为文化企业并购之后另一个关键因素，创意阶层尤为注意的文化氛围应成为文化企业并购整合重点考虑的因素之一。此外，利益分配以及激励制度是并购整合的关键。盛大文学成立于2008年，在其着力推动的全版权运营战略的指导下，盛大文学先后收购了起点中文网、晋江文学城、红袖添香网、榕树下等多个原创文学网站，但并购之后因团队利益处理不当，而发生以吴文辉为主的核心团队集体出走这一人事震荡，最终导致盛大文学元气大伤，这一鼎盛时期曾占据网络文学市场近8成的巨人最终落得被腾讯文学接手的最关键因素即并购之后内部整合不力。此外，文化企业还需要针对并购后的现有业务进行二次定位。2014年6月，王中军宣布，华谊兄弟将实施去电影化战略，旗下九大业务整合成三大板块：以影视、影院等为代表的传统业务板块；以电影公社、文化城和主题公园为代表的品牌授权与文化旅游板块；以游戏、新媒体和粉丝文化为核心的互联网业务板块。这就是华谊兄弟在一系列并购之后由影视公司向大型文化娱乐集团转移的定位调整。

　　当然，这里的有效整合标准也适用于被并购企业。在BAT、华谊兄弟、光线传媒等大型企业主导的并购中，对于一些实力尚小和在大型企业挤压之下，寻求战略合作的文化企业，在寻求并购过程中，也应该以是否与并购方达成业务、团队的有效整合为重要考量，防止单纯的资本游戏导致被并购方的空心化。