所以，要对团队的员工进行评估，就必须对的专业结构进行深入的调查与分析，获取以下几个方面的数据：
1)有多少员工在从事和自己专业对口的工作?
2)有多少员工在从事着与自己的专业不对口的工作?
3)有多少员工在从事着自己喜欢干的工作?
4)有多少员工在从事着自己不喜欢干的工作?
5)有多少员工认为自己有必要换岗位这样会有更大的能力发挥余地?
建议把以上的调查结果整理清楚，在进行专业能力评估就会做到更加专业和细致，你的评估也就会更加准确。
四、团队成员胜任能力模型分析
胜任能力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中绩效优秀者所具备的任何可以客观衡量的行为特征,这些特征可以是态度、特质、情感的、某领域专业知识或操作技能等可以区分优秀与一般绩效的综合表现。
团队成员胜任能力模型分析验证研究并不是特别复杂，但可能相当费时，并需要专业的数据分析技巧。开展一项验证研究所必需的步骤有：
首先，就是要将一系列的胜任能力转换成一份全方位反馈的调查问卷。
其次，在进行研究的时候，要先设定好需要评估的胜任能力模型表，分别对处于三个绩效等级的员工，如：下属、平级的同事和跨部门平级的同事、上司，同时进行评估，然后得出这三个员工分别是超过胜任能力标准的、达到胜任能力标准的和低于胜任能力绩效标准的，进行科学细致的统计。
最后，分析数据。将胜任能力转换成全方位的反馈调查问卷。如果我们在最初就已经认识到这一步是建立胜任能力模型工作的一部分，那么这个转换就非常简单了。
在修改模型的过程中，团队领导者所使用的胜任能力定义等，都是收集此类范例的重要来源。而领导者将这些行为要素排列，使这些行为能够以调查问卷的形式来呈现出各项胜任能力就可以了。
五、团队成员的文化层次
员工的文化素质决定了团队成员的文化层次，研究员工的文化分层对团队整体能力提升有极其重要的意义。
在一个团队中，团队成员的文化素质是不一样的，有高有低，这是必然现象，不可能所有的人员都是高素质的，即便团队领导者希望是这样的。
所以，团队领导者一定要对团队成员的文化层次进行认真的调查和研究。并加以正确的分析，做到对自己的团队中的成员文化层次了然于胸。这样就可以进行有针对性的培训，以此来提高团队成员的文化层次，融合团队文化，为将要打造的团队核心文化提供有力的依据，和准确的把脉，从而提高团队整体能力。
六、团队成员的职业生涯规划
生涯规划谈的是未来，蒋巍巍经常说：“如果你让你的员工看不到未来，员工就会从头再来”。员工就会重新作出选择，选择离开，选择成为你的对手，团队成员的职业生涯规划也就是团队成员在职场中的未来，这也是每个员工最为关心的东西。团队领导者在为团队成员进行职业生涯规划时，可以从以下几个方面着手：
1．职业走向
团队领导者要搞清每个员工的职业走向，有些员工不需要你培养，只是需要你的经营方向和团队成员的职业走向是一致的。还有一些员工则需要引导的，更有一些员工是需要执导的，但不论是哪一类员工，你要做到心知肚明和心中有数才行。
2．职务发展
就是向上发展，其实也就是有没有升职加薪的机会。
对于升职来说，在团队中，团队成员要想升职，就要严格按照团队管理制度去做，满足相应的升值条件自然就会升职，这也有助于员工遵守团队制度，严格要求自己工作。
加薪也必须按照规定来走，一方造成不公平的现象，使团队出现裂痕，而加薪的主动权通常都在各团队的领导者手上。团队领导者要多给下属创造平台，给团队成员更大的空间去施展，职务只是服务与组织的一种称呼罢了，其实，对于领导者来说给不给空间衡量的是考验你有没有魄力和胸怀，对于团队成员来说，如果有了平台和空间你干的不好是你缺乏能力而不是机会。
3．培训和成长
关于培训与成长蒋巍巍是这样说的：“培训和成长在团队发展的过程中是相辅相成的，是紧密联系的，就培训而言，光“培”不“训”回到原点；光“训”不“用”等于浪费，光“用”不“竟”不如不用，用后不“训”切勿再“用”。慢慢体会吧！
以上六点就是团队发展的动力原则，领导者一定要认真梳理掌握，争取做到，从而使团队得到长足发展。
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