出版集团：数字化人才建设三问

　　近日，新闻出版广电总局、财政部出台《关于推动新闻出版业数字化转型升级的指导意见》，意见提出：“通过三年时间，支持一批新闻出版企业、实施一批转型升级项目，带动和加快新闻出版业整体转型升级步伐。”可以说数字出版业改革任务艰巨，时间紧迫。作为驱动数字出版前进的重要动力，人才建设是其四大核心之一。

　　出版传媒行业面对数字化与信息化冲击，各大出版传媒集团已经开始主动实施数字化转型，其中数字化的思想、技术、组织及人才四个方面是其发展的基础，而人才又是其他三个方面的基础，只有建设一个组织合理、技术过硬、思想开放的数字化出版技术团队，才能实现文化发展“十二五”纲要中提出的出版业“从纸介质出版物向多介质形态出版物的产业转型”。

　　目前各大集团的数字化建设有不同的策略，包括组织形式、产品形态及扩张策略。从组织形态上来说，大概可以分为“集团部门+下属单位数字化部门”，“集团部门+直属数字化公司”这两种形态。

　　面对数字化人才建设的紧迫要求，不同的出版集团集团有其各自的发展战略和担忧。

　　Question 1：人才队伍结构是否合理？

　　技术员工比例正在上升

　　从各数字出版公司或部门复合型人才和专业IT技术人才比例来看，大约占到总人数的20~40%。安徽教育网络出版公司总经理阮怀伟透露，其公司专业技术及复合型人才分别占20%。上海世纪出版集团易文网总经理翁铭泽表示专业技术出身及复合型人才约占其员工总数的25%~30%。

　　值得注意的是，技术类员工比例正在增加。中国出版集团数字化中心主任周清华表示：“集团技术类员工比例不大，但是近几年的比例越来越大，比如集团旗下人民音乐出版社为了搭建音乐平台，去年从应届毕业生里面引进了专业音乐技术人员，这在国内也比较少。我们要求每个单位必须有数字出版的管理部门，这个机构搭起来之后肯定要有人来支撑，每个单位都有这方面的专职人员，平均来看，占全社比例约为5%。”

　　内部转岗及大学生招聘为主

　　从各集团的数字出版人员构成来看，主要来自于原有员工的转岗或大学招聘，社会招聘的“熟手”比例较低，内部转岗包括原有数字内容制作部门、信息化部门及传统内容编辑部门等。浙江出版联合集团数字传媒公司总经理朱卫国介绍浙江的经验说：“数字公司成立的时候人才来源于两块：浙江教育出版社的数字出版部及集团的信息中心，因此人员构成就是原来做数字出版的一批、做IT的一批、做图书编辑的一批。”

　　招聘主要还是以应届毕业大学生为主，社会招聘较少，这样薪资压力就比较小，组织忠诚度也会较高。翁铭泽表示：“到IT机构去挖人家的成熟技术人员，代价会比较高。我们基本上是按照普通大学生的工资标准来招聘，进来以后跟着团队慢慢做，这样整个技术基础在自己团队手里，人才薪资的压力不会很大。”

　　延揽高端人才内外动力不足

　　目前各大出版传媒集团做的数字出版主要还是“狭义”数字出版，而不是“广义”数字出版，因此其产品的技术实现难度并不是特别大，只是在数据库或具体的产品体验上会有一些技术难点和创新点。因此，大部分出版传媒企业在高端人才上并没有太强的竞争意识。

　　翁铭泽透露，“没有做那些很尖端的东西，主要还是围绕出版集团的基本的数字化需求，产品设计、编辑加工、内容资源管理等一般的数字化加工是我们自己做，产品最后的制作形式和营销推广可能部分通过一些合作项目外包。做成大型数据库形式或者是交叉的深度开发，可能会找一些合作伙伴。”朱卫国表示：“目前的技术是应用类技术多，研发的少，都是现成的技术。”

　　高难技术业务外包是目前各家采用较多的方式。周清华透露：中版集团在选题策划，产品设计、简单的资源数字化加工、内容管理及产品发布等环节，还是由各单位和集团的一些专业公司来做，但一些涉及资源加工和技术开发的则需要外包。

　　大数据、物联网及云计算是目前互联网领域比较火热的话题，但如果进入这些高端领域，薪资就成了数字出版企业人才招聘最大阻力。重庆出版集团天健网总经理刘爱民表示：“公司急需新技术推广应用的人才，我们想把物联网技术、云计算技术引入传统出版领域，但是有经验的物联网人才一张口就是三五十万年薪，我们接受不了。”

　　阮怀伟表达了同样的担心：“我们主要做针对3~6岁儿童的数字出版物，目前的人才结构基本能满足业务发展需求，但是业务带头人还比较缺乏。”

　　运营人才复合性人才缺乏

　　除了尖端技术人才，运营人才也是制约数字出版企业发展的重要因素。运营不同于营销，不仅仅是产品的销售，更多的涉及产品商业模式的开发。刘爱民提到了他在电子阅读领域这些年的经验：“非常需要熟悉数字出版内容提炼和营销点策划的营销人才，我们称之为运营经理，比如要了解我们的‘巴渝书香包’（电子书APP）特色是什么、阅读点是什么。”

　　江苏凤凰信息技术有限公司总经理宋吉述表示，出版从传统向数字转型，难点不在于营销而是运营：营销面临的是把产品卖出去的问题，运营还有找到合理的商业模式的问题，例如以前做教育音像产品卖DVD，现在问题是如何通过互联网将同样的内容产品卖出去，这就不是普通技术人员、营销人员所能胜任的了。

　　朱卫国感叹：“对传统出版内容有感觉的数字化人才，真的比较难得，退一步的要求就是对内容有感觉、对好的内容敏感，了解一些呈现技术和推广技术，这是最好的。”

　　宋吉述还提到：“互联网编辑跟传统编辑不一样，没有资格认证，没有相应的职业级别。这是问题，无论是在民企和国企，都需要相应资质。例如最近的净网行动，一个是审内容，一个是审人才资质，但是我们的互联网编辑，是没有传统的资格证书的，而要他们去考出版资质又比较难。”

　　Question 2：靠什么吸引人才留住人才？

　　数字化程度越高流动性越强

　　采访中记者了解到，一般性的数字出版部门（公司），人员的流动性并不是很高，在现有薪酬体系内还是能留住原有的员工，但是技术员工比例较大的单位，人员流动性比较强；国有企业的人员流动性较低，合资企业反之；社会招聘员工流动性较高，大学招聘及原有人员转岗的员工流动性较低。

　　朱卫国表示目前公司员工流动性正常，“基本上每年新入职两三个人，走也是两三个人，也就是5%左右的状态。比较平稳的状况，我觉得流动性还是不大的。”

　　在周清华看来，技术人才的流动性，不仅是出版行业，各个行业都很大，但是相对来讲各数字出版单位的整体流动性还算平稳，“集团旗下中版数字传媒公司的技术人员流动性比较大，而集团所属出版社从事数字出版的人员流动还是不太大，其原因就在于前者以社会招聘为主，后者以应届生招收或社内培养为主。”

　　宋吉述认为凤凰数字传媒的流动性一般，“国有出版单位数字化部门的人员流动性在2%左右，应该说比较低，但是合资公司的流动性比较高，和外面的互联网公司差不多，我们也不插手中下层员工的去留问题，‘一国两制’嘛，有时候开掉一个团队也有可能。”

　　刘爱民带领的数字化团队，技术人才占了80%以上，表现出较大的流动性，“从2008年以来，员工流动性占到近50%；被挖走或走出去创业比例较大，被挖走的比例更大，占流失人员的90%；”为留住人才，天健网也提高了其人力成本，刘表示“这几年人力成本年均增幅都超过10%。”

　　体制结构内改变薪酬体系

　　要留住人才，尤其是尖端技术人才及比较紧俏的复合型人才，改善薪酬体系是关键。

　　刘爱民表示，“公司正在筹备自助出版，投入比较大，我们也希望能够引进社会资本参与，诸如风险投资、天使投资之类，一方面能够降低我们的风险减小投入，另一方面这种项目一般是合资，相当于混合所有制经济体系，可以打破薪酬体系。天健网在内部实行项目负责制，项目收益（利润增加部分）的35%作为项目团队薪酬的增加部分，员工收入上不封顶。”传统出版单位固有的薪酬体系要想打破并非易事，但数字出版则有更多的尝试的空间。不过也要引起注意的是，数字出版投入到产出需要一个很长的过程，在人力成本上投入大量资金也会给企业造成风险。刘爱民透露其公司一年的净利润为100多万元，去年面试了一个在武汉做了2年物联网的研究生，提出年薪50万元，“这是很难接受的”。

　　翁铭泽认为还是应该按照社会上的供求关系来制定薪酬体系，例如对岗位的关键度要有一个认识，哪些岗位的市场价格人员是比较紧缺的，市场价格是比较高的，我们的薪酬会给予一定的倾斜；有一些社会招聘相对容易人员，就给一般的待遇，但对技术岗位有一定的倾斜，这种方式就相对的稳定。同时他认为将人员流动控制在5%到12%左右是正常的，低于5%可能会过于保守和稳定，高于12%会带来一定的不确定性。

　　情感留人事业留人

　　除了通过改革薪酬体系，感情留人、事业留人也是出版集团比较合理的策略。

　　浙江数字传媒的流动性比较低，关键岗位目前还没有过被挖走和出去创业的。对此，朱卫国吐露了他的管理理念：“我们抱着理想来做事情的人比较多，包括很多从传统出版社过来的人，待遇可能还不如原来，包括我自己也一样。集团内部考核都是以营收和利润为主要因素，新公司要做起来还是有一定的难度，所以首先要靠事业发展的前景来吸引人才。其次就是感情留人，公司内部氛围比较融洽，大家年龄相仿，基本是85后。年轻人在一起至少他们会觉得比较好玩，包括从传统出版过来的，他们也觉得挺好玩的，有兴趣来做这个事情。至少目前薪酬不会作为一个决定性的因素。”周清华也表示中国出版集团的方针是“事业留人、感情留人、收入留人”。

　　Question 3：人才培养能否推陈出新？

　　专项培训计划

　　周清华介绍了中国出版集团数字人才培养的经验：一是高管及数字化骨干人才培训，如去年专门组织分管社领导去美国进行了专题培训；其次是具体负责数字化业务人员的培训，集团“三个一百”人才中，就包括100名优秀编辑、100名优秀营销人员以及100名国际化人才和数字化人才，今年5月份就将对这“三个一百”人才进行数字化专题培训。

　　阮怀伟告诉记者：“新入职人才无法即来即用，编辑需要3~6个月的培训，编程人员需要1~3个月培训。对于技术人才，我们会通过电子书框架的编写，让他短期内可以快速掌握编写电子书需要的技术。打通技术与出版的关键，在于编辑能写出技术读得懂的产品策划方案。我们确定了产品策划方案的模板，具体到每一个环节用什么交互，甚至把初步效果通过其他手段呈现给技术。”

　　内部培训

　　而上海方面在数字化思维的培育更进一步，翁铭泽表示：世纪集团新招进来的大学生，不管工科、理科，先要到集团旗下易文网培训两个月，了解现在数字出版和网络出版的一些基本知识，然后回到出版社做他的出版工作。

　　天健网也是如此：IT人才一方面需要到出版相关业务部门进行岗位锻炼,熟悉出版业务流程；出版人才进行相关IT知识培训（主要是数字出版相关业务知识培训）。有专门的培训计划，同时纳入集团整体人才培训计划，也有相关项目专项奖励。

　　浙江出版联合集团数字人才培养已经形成了较好的学习机制，据朱卫国介绍，单位有内部学习制度，定期开相关研讨会，如图书策划的讲一些策划的事情，做技术的则就某一项技术进行普及，有提问有讨论，每次两三个小时。有的交流还是跨界热门话题，比如最近看了几部电影，就有人讲一讲电影业和数字出版的关系。这样的培训方式，大家收获很大。

　　边干边学

　　翁铭泽介绍了易文网的经验——公司新进人员业务能力的培养，主要通过以老带新、边干边学边提高的方式进行。在出版业务与数字技术融合方面，主要是要求出版人员必须要了解并在一定程度上掌握与其工作岗位相适应的数字技术；同时，通过不同的数字出版项目，通过产品需求分析、功能设计等环节逐步让IT技术人员来了解出版工作。对数字出版人员的培养，除了在日常工作中做好‘传帮带’以外，主要是通过让相关人员参加各类针对性强的培训来提高其业务能力。如有合适的条件，也会通过数字出版项目的实施来提供一定的奖励机制。”

　　这或许与上海世纪集团的整体数字化发展战略有关，不忙于通过数字化出业绩、出成果，而在于技术积累和各种发展模式的探索。翁铭泽表示：“我们现在每做一个项目，就要专门组建一个项目小组，以我们自有人员力量为基础，然后去熟悉、了解、探讨，因为对集团来讲信息化建设的一个主要任务，就是要探讨现在世界上数字出版的一些趋势和各种模式，在技术准备工作方面我们做一些基础工作，有一些商业模式我们还不能选择，但是技术问题易文网都是全部要解决掉的，在解决的过程中，我们自己也在摸索，慢慢提高这方面的能力。”

　　参加展会及奖励竞赛

　　安徽出版集团的培训主要是参会参展，开阔眼界。阮怀伟告诉记者，对于编辑人员，一年会组织参加若干展会，不仅是图书展，还包括各类玩具展、幼儿用品展等；对于技术人员，则让他们参加各类移动互联网的开发者大会。

　　此外，奖励与项目竞赛挂钩，集团设计了三层奖励制度：一是产品制作，每个产品总共15个工序，每个工序员工填报自己的名字就可以获得相应分值作为奖金发放依据。2013年200多个项目都是按照这个工序表填报完成员工绩效考核。二是产品竞赛。每个月对完成上线的产品，让员工自述产品亮点，类似竞赛演讲，由公司内部产品陪审会成员进行投票，一半以内的上线产品可以获得双倍分值。三是产品奖励。对于盈利或获奖的产品，按照一定比例划拨奖金，根据项目工序中填报人员和各自所占比重进行分配。