今天的中国社会经济已经发展到这样一个阶段，改革已经进入深水区，在经济全球化的过程中，垄断寡头越发强大，各种技术借助信息技术融合的步伐不断加快，企业通过战略协议相互并购，这种现象使各种经济元素联系的更加紧密，同样使企业管理也遇到了前所未有的挑战。这种挑战归纳起来主要有以下几点：
一、我们在面临一个全新经济环境，亚马逊原始丛林中一只蝴蝶煽动翅膀，可能在亚洲引起一场飓风，这已经不是童话。美国的次贷危机在不断发酵，从雷曼兄弟公司倒闭开始，到欧债危机爆发，连中国的经济也得打针吃药甚至使用强心剂；深圳街头一起电动汽车着火的事故，导致第二天比亚迪在香港股市一天损失了近50亿。一部在美国国内放映的电影就能引发伊斯兰世界的反美浪潮，进尔引发石油价格的波动。突发事件增多，说明现在我们面临着一个需要更敏感、更复杂和需要更快反应速度的经营环境。
二、全球化问题。加入世界贸易组织的影响并不像我们最初预料的那样会体现在几个主要的产业上，世界贸易组织的影响将通过其规则影响我国经济和社会发展的深层次结构，即使连俄罗斯这样的世纪强国也不得不低下它高昂的头，服务贸易发展和知识产权保护是我们印刷界经常遇到的问题。这也包括企业是否具有全球化视野，是否能像富士康一样应对各种危机。
三、面对日益复杂的经济环境，企业选择了专业化发展道路，也就是在决策和管理层面减少因顾此失彼造成的失误和资源优化配置，简化决策和管理过程，把一个产业链做成无可匹敌的垄断，形成自己的发展路径。竞争力管理是一种在全球范围内采集各种信息、并能及时处理和反应的能力，包括获取资本、技术、供应商、设备、市场机会、人力资源等信息，并利用信息增强企业组织竞争优势、提高获利水平的能力。
四、信息技术使我们能够管理更复杂的流程，获得更多的资讯和分析报告，能快速做出决策，企业管理的每一次进步都依赖于信息技术的进步，否则我们根本无法面对像沃尔玛那样每天上百万条的采购与出货信息，我们也无法管理像海尔那样复杂的订单管理与系统追踪，当然也无法享受UPS快递能给你提供的物品实时信息，也无法把大量资金在全球各个角落快速调动。
管理学上最具时代意义的变化，是从泰勒的科学管理、法约尔的管理十三条定律到今天彼得•德鲁克的以人为中心的管理。这种管理的最大变化，是把管理层的管理特权变成了大多数人参与的日常管理，它并不仅仅流行于我们常说的从质量管理变为全面质量管理，而也逐渐内化为企业全员参与的日常管理行为，这就是精确管理的理论基础和现实基石。“应该把管理人及管理活动放在企业运行的核心地位。讨论快乐，讨论爱与创造，讨论一系列生命的意义和内涵，这在过去100多年的管理学著作中几乎是一件不可思议的事。我们所说的这些，其实都与真实的人性有关。企业的出路说到底是人的出路，企业中的人也始终是管理学关注的主题。管理人在任何企业中都是一个赋予企业蓬勃生命力的因素。没有管理人的领导，生产资源就只是资源，永远也不会变为生产。因为在竞争性的生产中，管理人的素质及其工作，决定着一个企业的生存，是起着关键的作用。”
我们观察所有成功的企业，虽然他们都具有自己的鲜明特色，但是也有这样一些共同点：一是具有明确的、以盈利为目标的企业经营形态；二是具有一贯的、以文化为追求的价值取向；三是具有行之有效的企业内部管理制度与机制，四是具有有力的、以资本运作为手段的市场拓展能力，五是具有强大的内容创新能力和应对环境变化的自我调适能力。
海尔的日清日高，丰田的看板管理，通用的6σ，许多企业实行的KPI关键指标考核、平衡计分卡等等，这些都是精细管理的不同版本，他们给我们所揭示的实际上都相当复杂的内容与过程。今天的中国企业，都把实施自己的精细管理作为一项核心竞争力，这绝不是偶然的。有人总结了企业成功的六大元素：策略性的定位、清晰的焦点、回应挑战的能力、完善的回馈系统、速度和弹性、企业文化。这些东西总结起来就是一点：软实力如何。能让我们实现超越的不是厂房有多大、人有多少、资产规模如何、设备如何先进，大家可以直接感受这些硬实力，但真正能让这些资源发挥出最大的效力，靠的却是企业的软实力，如果想实现超越，那一定是思想观念的超越、发展战略的超越和管理创新的超越。
精细管理的动力——中国已经完成了卖方市场向买方市场的过渡，质量提升、内部挖潜越来越依靠点滴的努力，对于印刷企业来说，落实到印张上的费用、毛利都是毫厘之间，更需要精细管理才能聚沙成塔，集腋成裘，凡难事者必始于易，凡大事者必始于细。在这个意义上可以说，成本管理、消耗控制、流程管理就是印刷企业的核心竞争力。市场变化加快,要求企业有更快的反应速度,车速都在提高（一是道路好了，二是车子的技术装备水平也高了）,如果你不想撞车或出事,就只有两种选择——提高反应速度，以提高车速，或者降低速度，以有安全保证，然后被竞争淘汰。而提高车速的组织保障就是车况要好，能适应高速行驶，有很好的操控性，有很好的加速能力，有很好的节油性以保证跑的更远。但发挥车子优势的主要因素就是驾驶技术了。市场和客户要求不允许我们跑得慢，或者至少要比竞争对手跑得快些。我在多年的工作实践中总结了一些自己的体会，与各位同仁交流。
我把它总结为5J系统，概括的说就是：精进的制度管理——制度建设不能一步到位，必须随着企业的成长与进步不断修订基础标准；精细的流程控制——无论是物料招标采购、领料发料，亦或是工艺单为主的资料袋传递、半成品转移、成品交接、财务结算等都具有可追溯性、可控制性；精准的绩效考核——你想要得到什么就考核什么，按照经营管理的目标来确定考核方法和指标；精密的信息管理系统——信息记录及时、完整、全面，处理及时，能为所有需要的员工提供工作所需要的多方面信息，并能做进一步的分析，发现应当纠正和改善的问题；精益的现场管理——消耗品、器材、工具、物料、待检品、合格品、不合格品按定置管理和作业流程要求划分与摆放，以保证作业效率、作业质量和作业安全，劳动力配置也是现场管理的重要内容，必须保证有合适人员及数量出现在相应的作业现场，保持作业流程顺畅又使员工配置富有弹性，以降低成本。
精细管理的基础是制度精细，尽管今年的3.15对麦当劳有这样那样的诟病，但从管理的角度说，它的现场管理制度是一流的。内蒙古爱信达印务公司在制度设计的时候也借鉴了这样的管理精神，就是随着企业的不断成长，使管理制度不断细化，才能从制度上保证企业的健康发展。随着中国的市场经济越来越成熟，企业面临的挑战越来越复杂，就越来越需要从注重制度要素的建设，转向制度体系的建设。内蒙古爱信达印务公司全面的基础工作和制度建设，有着明确的指导思想：那就是以流程化设计为主线，以提高对客户、对市场的反应能力为主导，以最快的速度、最稳定的质量、最低的成本生产出客户所需的印品和印刷服务为目标，来明确各个岗位的工作职责、工作标准、工作记录和考核标准。要使全体员工掌握这样一个基本的工作流程：根据制度和流程去下达和接受任务，对任务的完成情况进行尽可能详实的记录，根据记录进行分析和考核，根据分析和考核中所出现的问题采取纠正和预防措施，对纠正和预防措施的执行情况进行检查和评估，如果达到了预期的效果，就将其固定下来，成为相应的管理制度或工艺制度。而考核制度或机制，就是为了保证这些制度有效落实的关键一环，如果没有检查和考核，任何制度都会流于形式。
精细管理的路径就是精细的流程控制。内蒙古爱信达印务公司建厂的时候就设计了管理流程图，明确了重要的管理节点，比如订单管理形成了爱信达独特的工艺流程单，明确了传递路径和使用人，如何与样品核对，如何与工艺核对；再比如发料制度，一定与流程单相符，无论是加放数量、纸张品种、机台都有明确的规定，当与绩效考核结合以后，实际情况就是纸张控制的越严格，产品质量越好，尾数问题越好控制，因为大家都知道如果出现二次印刷那一定会出现损失的，因此各道工序都严格记录，做好衔接，明确责任，按流程能顺畅进入下一个环节。通过建立实施对每一道工序的自检、巡检、互检的方法，规范各个工序的工作衔接，明确了机台班组责任、工序检查的范围，使每道工序具体质量管理工作落到实处，完善和提高了质量管理网络的工作效率。即使出现问题，通过自检、巡检或上下道工序的互检，也能够及时发现问题，快速提出解决方案并制定出预防措施，防止质量问题重复发生和杜绝质量问题的扩大发展。
精细管理的落地就是精益的现场管理。在这方面，从最初三年以6S定置管理和以工艺单为主线的流程管理为主，使员工养成良好的作业习惯，形成顺畅的作业秩序。近三年以尾数控制和劳动力配置为主。通过不懈的努力，使内蒙古爱信达印务公司这样一个新厂，无论是印品质量、经营效益和生产效率，都在近两年全国综合排名中进入了前十名，取得了跨越式的进步。尾数是各印刷企业常年以来一直无法根治的顽疾，也是影响企业生产效率和成本的因素之一，内蒙古爱信达印务公司也不例外，在2006年成立时，当年印刷产品300多个品种，有尾数的产品竟然高达180多个品种，严重影响了公司的生产效率和成本控制。当然造成尾数多的因素很多，诸如刚建厂，许多设施不完备，新招员工技术水平参差不齐，对新设备操作不熟练，以及管理制度不完善等等。随着公司各方面的不断完善和成长，产品尾数开始减少，从当初印制300多个品种180多个尾数，下降到印制近2000多个品种，尾数几十个品种。虽然有了明显进步，但仍无法杜绝尾数的出现。我们把彻底消灭尾数做为成本控制的主要突破口，从2008年尝试建立了针对尾数的激励机制，即印刷和装订两大车间每季教科书印期尾数不得超过3%，每少或超一个品种奖罚2000元。通过将尾数的奖罚与主要车间主管、机台、员工绩效和经济利益挂钩，并结合对各工序的质量监督检查，使尾数的奖罚有效的落实。这次尝试竟然出现巨大的突破。有了这次成功的尝试，公司在总结经验的同时进一步细化激励制度，在2009年，公司又进行了一项更大胆的改进——全面下调各种纸张消耗定额。为了这次纸张消耗定额全面下调在实际生产中不出现偏差，公司各级管理人员深入各个工序跟踪作业，使这次尝试顺利进行，结果是纸张消耗恢复到最低水平，并且实现了全年零尾数，使员工们看到了自己的潜能，管理人员也有了推进精细管理的信心。
精细管理的动力是精准的绩效考核。德鲁克有句名言：你想得到什么你就考核什么。所以绩效考核体系的设计一定与制度要求相一致，与管理目标相一致。有这样一个实例，说明了你觉得考核目标是对的，但执行起来就不是那么回事了。有一家啤酒厂，原来设计的销售考核制度是按吨提取工资，大家一直这样做也没觉得有什么大问题，但吨酒的平均销售收入就是上不去，仔细分析发现，低档酒好卖，数量也能上去，大家就努力卖低档酒，而盈利水平较高的高档酒却因营销不力而销量下滑，不得已当成任务去分配必须卖多少。这就是绩效考核不合理，后来改为按不同品种分别提成，盈利水平高的产品提成比例是低档产品的3到5倍，问题就从根本上改变了。但这也提出了新的要求，就是数据的精细化，能够达到这种分品种考核的要求。
精细管理的基础是精密的信息系统，一定是靠数据说话。借助现在的ERP或者OA办公软件、或者协同软件，许多企业的数据处理能力得到了极大提升，也推动了管理的规范化。我在这里想说的是，现在这些软件存在三个方面的问题，一是生产出了大量数据，流程是得到控制了，但这些数据的结果却没有很好的分析利用，或者说不能使那些趋势性的问题暴露出来，想要这样的分析结果，需要配备非常好的专业人员进行相应的数据再处理，否则对管理决策的作用就会受到限制；比如我们过去管理所依赖的一个重要原理是帕累托28原则，无论是物料的ABC管理，还是重要事项管理、VIP客户管理等都有赖于此，这是从统计学上得出的重要规律，但是在信息时代最有影响的却成了长尾理论，是由美国《连线》杂志主编克里斯•安德森提出的，长尾理论认为：由于成本和效率的因素，过去人们只能关注重要的人或者重要的事，如果用正态分布曲线来描绘这些人或事，人们只能关注曲线的“头部”，而将处于曲线“尾部”、需要更多精力和成本才能关注到的大多数人或事忽略，而互联网恰恰是要照顾到世界上的每一个人，而不管这个人是处在世界的那个角落，它的生命是用户数量而不是VIP数量。在书刊企业的尾数管理就有典型的长尾特点；这些规律性的东西都有赖于统计发现；二是ERP主要是对企业内部管理，但企业现在面对的是复杂的经营环境，这种环境综合起来说就是供应链管理、生态链管理，而这些数据或者信息大部分都在企业外部，如何能与供应商、销售商协同动作，这才是提高运营效率的关键，而对这些关键问题却不能及时得到反映和处理；三是现在的ERP以流程和记录控制为主，但进度控制能力不足。因为书刊印刷与商业印刷最大的不同是产品需要使用成组技术进行管理，一本书要按工艺拆分成不同的作业，但又要平行推进、质量一致，最后装订成组，所以书刊印厂的效率不仅在每个流程的作业效率与质量，更在于成组效率，这是保证印厂成本、质量、交期三大目标实现的关键。
精细管理的核心就是执行力。作为企业家，一个非常重要的素养就是设计、控制企业的发展节奏，使之与外部市场的节奏、竞争对手的节奏、自身资源投入的节奏保持协调，实现富有韵律感的发展，令企业在恰当的时候做恰当的事，而且要把事做到位。另一个重要的工作就是明确目标，聚焦清晰，让你的球队都知道球门在哪儿，这方面我们主要是通过每年两次培训和每年不同的主题管理年活动，让大家充分了解当前的工作重点和具体目标，以保证管理团队能劲往一处使，以扎实的节奏把精细管理不断推向更高水平。员工如果无法明白地了解到工作的准则和目标，他必然无法对自己的工作产生信心，也无法全神贯注，更无法富有激情地创造性工作。
小结：综上所述，精细管理是形成了一种新的机制，是一种组织的行为，而不仅仅是一种管理策略或者方法。它在战略层面是提高执行力的问题，它在组织层面是提高全员的参与水平，它在管理层面是要各种资源的节约和使用效率的提高，不仅是金钱，也包括时间、物料、场地、设备，还包括客户资源的节约——这是我们提供超值印刷服务的一个方向，清点方便、匹配容易，创意新颖，使客户投入的每一分钱都物有所值甚至物超所值。它的核心是：以避免各种资源的浪费为着眼点，设法在生产和经营过程中消灭任何无用的动作、避免无用的努力、减少无谓的材料消耗、缩短生产与组织流程，努力建立这样一种企业：消灭不能给产品或服务的最终用户带来任何好处的所有活动；同时，用持续不断的努力去寻找改进的方法。
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