用人：技能+价值观+潜力

　　用电器塑料集团中国区人力资源经理张超在“第二届国际企业家论坛”上主讲时表示：人力资源工作本质上就是一个做人的工作，它涉及到企业的招人、用人和留人的问题。做人的工作很难，也很重要，作为一个称职的老总，把百分之六十的时间花在人身上应该是一个正确的选择：

　　招聘招聘人才是GE每天都在进行的工作，甄选人才时有两个最基本的要求：一是具备某个职位必须的专业技能；二是个人价值观与GE价值观要相吻合，坚持诚信、注重业绩、渴望变革是GE价值观的主要内容。如果员工个人的价值观与GE的价值观不一致，在GE是不能够成功的。除此之外，还有更重要的一点就是是否具有能够从事更高级别工作的潜力，因为GE是一个强调变革的企业，在变革的同时也会要求员工能不断的挖掘潜力，提升自我。总的说来就是：技能＋GE价值观＋潜力＝GE人

　　培训课程，包括公共的和专项的，如时间管理、项目管理、面试培训研讨、六个西格玛质量培训、诚信培训、评估过程、待遇和各种安全健康课程等等。除了各种培训课程外，还需要在工作当中潜移默化的学习，如每年所做的评估，每个人都要填一张表，说明完成工作计划情况，你的强项、弱项是什么、中期发展目标是什么、远期发展目标是什么、对事业发展有什么想法。然后你的上级经理也会填一张同样的表格，表明他对你的看法，这样就有一个比较。然后为了你的短期目标，应该做哪些事情，经理在和员工沟通之后，做出一个方案，明确为了达到某一个目标，你每一步应该做什么，然后就要按照这个目标一步步去实施，实施的过程也是自我提升的过程。

　　测评我们是量化打分，而不是一拍脑袋就想出来的。GE还创造了一个非常好的人力资源组织结构评估(续致信网上一页内容)系统——360度员工测评，评估者来自上级、同级以及下属，还有公司以外的人，比如客户。通过这种全方位的评估将员工划分为A、B、C三级，其中最好的A级人才占2-0%，公司会为他们制定详细的培训计划，让他们有更快的发展。Ｂ级人才占70%，是公司所需要的人并希望他们能向A级方向转化。剩下的10%属于C级，如果不能快速转变的话，就有可能被辞退。这样的评估一年一次，也就是说，今年的A级并不代表明年还是A级，因为明年公司的目标可能更高，而你的业绩也许达不到A级。可见公司每年对每个员工的要求都在提高，所以每年都必须淘汰掉10%的人。其实我们淘汰的人也不是坏人，只是和本公司的环境不协调的人。这样其实是让他去寻找一个更适合他的发展空间，我们尊重的是他的发展机会。从这个长远角度来讲，我们的及时淘汰对他的发展是有利的。

　　选拔公司总是要留下最好的人，因此我们要挑选领导人，挑选优秀的员工。我们评估他们的表现，然后从最好的到最差的对他们进行评估。领导进行才能评估的基础是又红又专、德才兼备的人。所谓红，是指价值观要同公司的价值观相符；所谓专，是指业绩要好。因此我们提升最优秀的20%。也奖励和提升中间的70%，只是对他们的奖励没有那么大或者提升得没那么频繁。对于排在最后的10%，我们会告诉他们，你们今年的表现是最差的10%，明年不能再这样下去了，你有三个月或者六个月的时间来改善你的表现。如果仍然不见起色，你就必须离开。这和你在大学考试不及格就得离校没有什么差别。

　　重要的是创造一种优良的环境，一种每个人都有机会脱颖而出的环境。在这里要遵守标准，不能让不良的平庸表现拖企业的后腿。这是不公平的，也是不正确的。当我们提升某个人担任某项职务时，我们提升的是在其以往的工作中创造了最大价值的人。我们不会提升长得最漂亮或穿得最漂亮，或在清华和北大成绩最好的人。我们提升的是业绩最好的人。这是很简单的。在GE，我们用你所创造的价值来评估你。我们提升雇员或给他们新的机会。我们送他们参加管理人员培训，或者派他们去从事富有挑战性的工作，如发展新的业务，开发新的产品，或者让他们去把一个亏损的企业去扭亏为盈。

　　发展GE是一个多元化的公司，有很多业务部门，只要你有潜力、有诚信、有业绩，在公司就会得到直线发展，不必考虑民族、性别、托人情、走后门。例如你在飞机发动机部门干了几年，取得了一定的业绩，就可以跳到其它部门去发展、壮大自己，让自己具有领导人的素质，担任领导职位。通用的领导人多是经过跨部门工作成长起来的

　　吸引能够吸引人才，是因为GE有很多供人发展的机会；能够留住人才，是因为GE能给人实现梦想的机会。GE拥有12个不同的行业，其中9个行业位居全球第一。也就是说，如果你足够出色，你就有机会从事新的工作，不用离开GE就能够加入到另一个行业中去，实现你新的梦想。这就是GE优秀人才少有流失的重要原因。GE做为全球企业的领跑者，像一个巨大的磁场吸引着不同肤色的优秀人才，即使你因为某种原因离开了GE，也会有种说不清的东西让你想念，最后重新回到GE。