企业的董事们知道他们应该做什么。但自2008年以来，他们表现并没有太大的改进，他们必须增强自己的能力，并在董事会工作上花费更多的时间。
在这次金融危机暴露出许多企业治理失当的案例后，企业董事会承受着对制定战略和监控企业风险负起更大责任的压力1。然而，根据《麦肯锡季刊》对企业治理的最新调查2，董事们报告说，自我们于2008年2月——雷曼兄弟公司倒闭前的7个月——进行的上一次调查以来，他们所在的董事会并没有增加在制定战略上所花费的时间。此外，有44％的受访者表示，自己的董事会只是审查和批准由管理层提出的战略。只有1/4的受访者将自己董事会的总体表现描述为“卓越”或“很好”； 即便如此，在过去三年中，对自己的董事进行正式评估的董事会所占的比例却有所下降。
在本次调查中，我们询问受访董事，他们的董事会在不同的活动上花费了多少时间，它们对自己企业所面临的问题了解程度如何，以及他们认为哪些因素对改进董事会的表现最有效。调查结果显示，董事会已在认真对待那些向它们提出的新的、更高的要求。但是，有一些董事表示，他们感到力不从心，很难达到这些期望值，原因在于缺乏相关业务的专业知识，以及没有足够的时间去履行自己在董事会的职责，他们表示，在以适当的深度介入与董事会相关的所有主题方面，自己的履职情况并不理想。
受访董事们表示，最有效的补救措施将是：在董事会的整个工作上花费更多的时间，改进具有各种技能或行业背景的董事会成员构成，以及在董事会的会议上进行更艰巨和更具建设性的讨论。
制定战略
在我们2008年的调查中，与核心治理与合规、执行或绩效管理等主题相比，希望自己的董事会增加在制定战略和人才管理上所花费时间的受访者更多。有趣的是，在今年的调查中，董事们表示，他们的董事会目前在制定战略和人才管理上所花的时间与三年前大致相同：制定战略占到董事会时间的23％（2008年时为24％），人才管理占到董事会时间的10％（2008年时为11％）。由于在这方面缺乏进展，因此，仍有2/3的董事表示希望更多关注这两个领域也就不足为奇了，与表示他们希望将更多时间花在企业风险管理上的受访董事相比，这一比例要略低一些（图表1）。
在这些领域花费的时间不同与董事会的整体表现有关，与其他董事相比，所在董事会表现不佳的董事们认为，自己的董事会需要做得更好：他们中78％的人希望在制定战略上花费更多的时间，相比之下，在那些认为自己的董事会表现“卓越”或“很好”的董事中，只有65％的人如此表示。
没有在制定战略上花费足够的时间，这可能是许多受访者认为自己的董事会在制定战略时表现被动的原因之一（图表2）。
了解自己的企业
显而易见，如果企业的董事们要在战略问题上对管理层提出质疑，他们就必须对自己的企业和所在的行业有非常透彻的了解，但他们却往往缺乏这些知识。调查结果表明，董事会需要更好地了解行业动态，以及自己的企业如何创造价值等核心问题，受访董事们表示，自己的董事会对这些问题的了解是不完整的（图表3）。只有21％接受调查的董事声称，对自己企业目前的战略有完整的了解。
在2008年的金融危机之前，金融部门的许多董事会都未能阻止管理层涉足充满风险的次级抵押贷款业务。来自金融机构董事会的受访者表示，董事们对行业动态的了解低于平均水平（只有6％的受访者声称，对行业动态有全面的了解），但对企业风险的了解略高于平均水平（17％）。
在所有受访董事中，有一半的人表示，他们获得的信息过于短期化。这些回答与董事会的治理监督机构要求在制定长期战略上发挥更大作用的呼声形成共鸣。那些将自己董事会的整体表现形容为“卓越”或“很好”的董事，对自己接收这些信息的时间框架感到更为满意——虽然在这些受访者中，仍然有1/3的人表示，这些信息过于短期化。
改进董事会的表现
在关键问题（战略、风险和人才）上花费的时间不足，以及对自己的企业和所在行业缺乏了解，可能是为何只有26％的受访者将自己董事会的整体表现描述为“卓越”或“很好”的两个重要原因（图表4） 。与在私募股权公司所属企业和家族企业任职的董事们相比，公众持股企业——此类企业一直是最频繁受到批评的目标，并被监管机构要求进行治理改革——的董事们对自己董事会的表现评价更积极。这是值得注意的，因为前两类企业由于拥有更强有力的所有者和更积极的董事会，一直被广泛认为在企业治理上更为出色。
各类企业的董事会如何才能改进自己的表现？在这次调查关于改进董事会表现的选项中，大部分受访者都选择的一种方式是在处理企业重大问题上花费更多的时间——无论是在正式的会议上，还是通过非正式接触（图表5）。董事们表示，总的来说，他们每年在董事会工作上投入的时间相当于28天，而为了有效履行自己的职责，比较理想的工作时间应该是38天；董事长每年投入的时间为36天，而比较理想的工作时间应为47天（图表6）。总的来说，更多的时间应该会有助于董事们既处理好核心治理与合规职责，同时又能比以前更彻底地处理好战略、风险和人才问题。就董事们而言，也有一个合乎逻辑的期望，即如果他们花费更多时间来处理公司的各种问题，作为回报，他们就应该获得更多的酬劳：受访者报告说，他们目前领取的酬劳是按每年大约25个工作日计算，即比他们实际付出的时间要少11％。
许多董事还呼吁提高董事会成员的能动性，使董事会的会议上能够展开艰巨而富于建设性的讨论。这一因素是那些受访者认为需要进行改进或重大改进的董事会（44％的受访者将其列为当务之急）与那些其董事将其归类为“卓越”或“很好”的董事会（26％的受访者突出表明了这种需求）之间的最大区别之一。
在表现“卓越”或“很好”的董事会任职的董事中，有12％的人并未明确指出自己的董事会可以改进的某个具体领域。
大约有一半的受访者将更有效的董事培训列为可以改进董事会表现的一个因素，而培训和董事评估是旨在使董事会专业化的新准则（如“英国企业治理准则” 4）的重要组成部分。事实上，其他一些调查结果表明，大多数企业的董事会都有相当大的改进余地。例如，1/3的董事会从未对独立董事进行过评估，而在进行这种评估的董事会中，有42％的董事会成员认为这些评估没有多大效果（图表7）。同样，超过一半的受访者认为，自己所在董事会对新成员的培训需要改进。
总的来看，董事长们的看法略微乐观一些。对于培训计划的成效、董事评估的频率、为自己董事会提供信息的有效性、自己的董事会在制定战略上所发挥作用的大小，以及董事会的整体表现，董事长们的评价往往比非董事长受访者更积极。鉴于这些差异，这些调查结果表明，许多董事长可能需要采取一种更诚实的态度，来考虑自己的董事会表现如何，以及为了使董事会的表现更上一层楼，他们还需要做些什么。
展望未来
•大多数董事会都表示，它们希望在制定战略、防范风险和人才管理上花费更多的时间，这可能需要每年召开更多天的会议，而且企业需要为董事们增加的工作时间支付酬劳。董事会还可以调整处理每一类议题的时间，在时间分配上向影响力大的领域（如制定战略）和可能会破坏当前业务模式的长期趋势倾斜。
•在许多董事会中，在增加对行业动态、风险和价值创造的了解上还有很大的改进余地。加强对新董事的培训和更好地获取信息是今后的一个发展方向，但在那些似乎特别缺乏企业所在行业相关知识的董事会中，可能还需要通过增加具有本行业背景的成员数量，来调整董事会的构成。
•许多董事都呼吁在董事会的会议上开展更具有建设性的讨论。可以通过多种方法（例如：对为管理层提案提供支持的重要假设提出质疑；分析董事会成员带到会议上来的各种偏见；以及对独立董事进行年度评估，以评价其贡献大小）来鼓励高质量的辩论。
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