几年前有一本书风靡一时过度包装，甚至连初中的学生也被要求看这本书——《没有任何借口》。一时间，关于执行力的书籍多如牛毛，执行力成了一个热门的管理名词，许多企业引进了相关的理念，甚至也出现了很多专门做企业执行力培养的咨询公司。但当热情慢慢退去的时候，我们发现许多企业的执行力并没有得到有效提升。
什么是“执行力”
在我的工作经历中，执行力始终是贯穿整个工作的主线。我往往把工作形容成“打仗”，因为战场上是最强调执行力的。事实上，我所领导的部门、企业在执行力的打造方面始终是较为出色的。而很多企业有良好的愿望，也投入了很大的人力、物力，但效果甚微。要找到其中的原因，我们必须先回答一个问题：什么是“执行力”？
虽然执行力正成为企业成功的关键，但还没看到有人对此做出一个比较权威的定义。通俗的理解就是“执行并完成任务的能力”，比较学院化的理解就是“执行并实现企业既定战略目标的能力”。这是一个概括性很强的概念，是一个目标到结果之间的问题。它来源于企业文化发展史，并逐渐成为企业的核心竞争力。其实“执行”就是“做”，“执行力”就是“做的能力”。我们可以从两个不同的层次去理解“执行力”：一是个人执行力；二是企业执行力。
个人执行力表现为“执行并完成任务的能力”，它包含了战略分解、时间规划、标准设定、岗位行动、过程控制、结果评估等多种能力，是一种合成力。而对于企业中不同位置的个体所需要的技术需求是不一致的，越是高层所需要的技能就越全面。
企业执行力是体现执行并实现既定战略目标的能力，它主要由流程、技能、意愿三方面因素合成。企业行为是组织行为，组织的成员具备很强的个人执行力并不意味整个组织具备强大的执行力，它可以远远小于或大于个人执行力。之所以会产生这样的情况，是因为组织行为还包括了如信息传递、协调分工等其他特征。
对执行力理解的误区
事实上，企业在强调执行力的时候版材，存在着许多误区。
1.企业执行力不强是因为下属没有按照上级的意愿去落实
下属没有按照上级的意愿去落实工作，做得和上级期望的不一致，责任在谁？很多领导想当然地认为肯定是下属的问题，事实上根子在上级。如果简单地告诉下属做一件事，那么下属就会按自己的理解去做，结果与上级所期望的不一致是必然的。明确告诉下属完成任务的时间、完成标准，而没有在下属执行的过程中进行检查和协助，问题还是出在上级身上。这些都做到了但下属还是没有完成任务，只能说明上级没有把任务交给真正有能力完成任务的人去做，问题还在上级。所以我们看执行的效果还是看我们的管理人员是不是有计划（时间规划、完成标准）、有组织（找到合适的人）、有领导（协助、激励）、有控制（检查、督促）。
2.有了执行力强的员工，企业的执行力自然就提升了
企业执行力并不是个人执行力的简单累加，1+1不一定等于2，也有可能大于或小于2。流程、技能、意愿就好比企业执行力铁三角的三条边，各边边长越大，三角形面积越大，企业的执行力就越强，反之，如果这个三角形的任意一边变短甚至为零，其他两条边再长也没有用，整体执行力也就下降了。
3.一项工作由两个人负责印刷设备，这叫“双保险”
执行过程中有一个很重要的概念是“责任”。执行不力首先固然是执行人的责任，而把一项任务的责任放在两个人身上，形成所谓的“双保险”，同样也是导致执行不力的原因。在我看来，两个人承担同样的责任基本上等同于两个人都没有责任。在这种情况下，我更愿意把任务细分成两项，两个人各负责其中的一项。
4.能力强的人办事放心
执行需要“运动员”，更需要“裁判”，需要第三方的监督和检查。尤其是对能力强的员工，越要完善监控和汇报制度。执行出现偏差的事经常发生，里森搞垮巴林银行就是一个惨痛的教训。因此加强定期和不定期的检查，特别是执行过程中的检查尤为重要。
5.追求完美执行
有很多追求完美的管理者，希望在行动前周密计划，考虑周详，以达到完美的结果，犹豫再三却迟迟不采取行动。须知0.1＞0，没有行动，不会有任何结果。我们应该允许员工犯错，因为即便做错了，也还有教训可以总结，这同样是一种收获。
6.没有完成任务是因为……
当我们要求看到结果时，听到最多的往往就是“因为……”诸如此类的理由和借口。虽然我并不赞同唯结果论，过程同样重要，但我们在强调执行力的时候，确实需要做到“没有任何借口”。
7.下属的想法与上级不一致
有些个人能力较强的员工会有自己对事物的理解和看法，包括对某一项工作。上级在给这样的下属布置任务时，下属往往会与上级争论，在争论未果的情况下，有些人对所布置的工作就会敷衍了事。这并不是上级的权威受到了挑战，而是对企业文化提出了挑战。无论在何种情况下，上下级可以也应当提倡对工作交换不同的看法，甚至争论，但任务一旦确定以后，就必须执行。
如何提升执行力
企业执行力的打造是一个长期的过程，任何试图一蹴而就的想法最终都会无功而返。企业管理者需要扎扎实实地练好企业的基本功机构/组织，放弃急功近利的思想。概括起来，企业要全面提升执行力主要可从以下3个方面入手。
首先要在对现有流程梳理整顿的基础上，优化企业的管理流程，做到标准化运作。标准化运作是高效执行力的基础，它包含了岗位职责、权限配置、信息传递通道、业务流程、决策机制等，实际上是企业规范化运作机制。
在我的企业管理实践中，非常强调的一个理念是“铁打的营盘流水的兵”。其中“铁打的营盘”指的就是标准化的运作，包含了企业运作过程中的方方面面。我们在很多食品连锁企业经常看到的卫生点检表就是一种非常典型的标准化运作的范例。图文企业是服务性的行业，面对的情况时时刻刻都会有变化，但同样至少有80%以上的工作是可以固化的。
做好标准化的工作，可以让企业的管理者清楚想要的是什么，让执行的员工知道什么是企业想要的，在目标和结果之间搭起了一座桥梁。
其次是提升企业员工的整体执行技能。一方面要挑选具备较强执行技能的员工，另一方面要在企业内部进行持续的职业化训练。职业化训练不仅包括执行技能训练，还包括很多其他职业技能的训练，如沟通技能、领导艺术、决策技能等。
无论是挑选具备较强执行技能的员工，还是做好职业化训练，其基础就是对岗位的精确、适当的分析，提出清晰的标准。很多企业知道做培训很重要，但培训的内容往往是管理者头疼的第一个问题。往往是组织培训的人不知道这次培训后能产生什么样的成效，接受培训的人不知道培训是为了什么。问题的关键在于这样的培训没有一个整体的概念，所产生的效果也不明显，也很容易流于形式，很难持之以恒。
除了通过培训了解怎么做以外，更重要的是通过训练，达到熟练掌握的程度。要创造机会让员工不断地磨练自己的技能，而不要仅仅停留在纸面上。
最后就是提升企业员工的工作意愿，调动员工的积极性。以具有竞争力的薪酬体系、公平的责任体系为基石，以有效的激励机制为手段，通过良好的职业发展道路拓展个人成长空间，形成良好的企业文化氛围，从而最大程度地激发员工的积极性。
企业应该提供一个真正做事的平台，在这个平台上，员工有空间、有机会、有价值、有责任、有监督、有奖惩、有受教。这样的一个平台是每个员工所留恋的，也是愿意在此奋斗的，这样的一个平台最终会形成一种良好的企业文化氛围。
企业执行力的打造不仅仅针对普通员工，更重要的是包含所有管理者甚至老板，是一个全员的行为。而且企业执行力的打造是一个漫长而痛苦的过程，是考验管理者和员工毅力和勇气的过程。虽然成功打造执行力很难，但最难的是第一步，先行动起来，走出来就是另外一片天。
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