企业危机来自方方面面，产品质量、劳资纠纷、对手竞争、财务问题，甚至企业高层问题都有可能导致危机发生，从而影响企业正常的发展。当危机蔓延开来，产品滞销、渠道受阻、投资者抛售股票、媒体负面新闻铺天盖地人人皆知，意味着企业必须去马上展开公关沟通，尽可能消除和承担由此带来的各种质疑和损失。公关危机中，怎样有序地进行危机管理？危机管理过程中要注意哪些关键问题？
第一节点：危机预防（Prevention）
Prevention is better than cure（预防胜于治疗）。这是医生经常告诫病人的一句话，古人也有一句经典的话“防患于未然”，都是讲事先预防和警觉的道理。对危机进行预防，可以有效防止危机的产生、从而阻止危机的蔓延，最终控制危机，化解危机。
对企业来说，危机预防首先应该是一种战略思想，缺乏危机感的企业只能苟且一时，当遭遇政策调控、市场变化、对手挑衅和媒体诋毁等众多挑战时，往往茫然失措，甚至一蹶不振、丢盔卸甲，那时叫天天不应，叫地地不灵。危机意识的建立应该从上到下、贯穿到企业发展的每一个方面。很多优秀的企业这方面具有预见性，如深圳华为公司，几年前其总裁任正非就在书中表达了浓重的危机意识，“华为总会有冬天，在冬天没有来临前，我们要准备好棉衣”。高层管理者作为企业的掌舵者，高屋建瓴，从战略层面看待企业的每一步发展，洞悉市场的千变万化，这是一个优秀的企业必须具备的素养。
第二节点：危机准备（Preparation）
危机的爆发，一般来说，都有其征兆和苗头的。危机管理学中，有一个著名的法则“海恩法则”是这样阐述危机的：每一期严重飞机事故的背后，必然有29个轻微的征兆，每一个征兆的背后，必然有300起事故的苗头，每一起苗头的背后必然有1000起事故的隐患。
因此，危机的发生发展是一个过程，在过程中进行监控，并及时预警和处理，是能够对危机进行有效管理的。为了更好地进行管理，管理者需要一方面进行组织方面的准备，另一方面进行资源方面的准备。
第三节点：危机应对（Response）
这个过程我们可以称为危机响应，或者危机应对，也就是危机发生后的处理和解决阶段。及时的响应、有效的应对，可以挽回损失，甚至可以化“危”为“机”。
危机应对考验一个组织真正的管理能力和智慧。“刀尖上跳舞”，险象环生，一招不慎，满盘皆输。2008年三聚氰胺事件中，三鹿奶粉集团面对消费者投诉，傲慢自大，由此招致全国媒体的讨伐，品牌危机瞬间爆发，一个奋斗了半个多世纪的国有企业，从河北石家庄走向全国，家喻户晓，如今已是灰飞烟灭，不见踪影。在中国乳企中，这个企业实力不可谓不强大，当地地方政府不可谓不支持，但为什么突然崩溃了呢？王生升老师认为，在企业危机管理过程中，三鹿忽视了和消费者早期的沟通，加之乳企间激烈的市场竞争，于是，危机的多米诺骨牌被推倒，当三鹿在危机发生前捕捉到相关征兆时，草率了事，没有评估三聚氰胺对企业、对这个行业的危害，造成危机应对乏力，当负面新闻扑来而来，三鹿四面楚歌，被当做乳企中公关危机的“先烈”。之后，我们也看到这个行业中的企业出事，但没有一家像三鹿般快速夭折，这显示了不同企业在危机应对方面的巧妙和智慧。
第四节点：危机修复（Recovery）
危机当中，企业通常忙得应接不暇，如果公关沟通顺畅，各方的批评会逐渐回落，媒体的负面报道也会随之减少，企业形象得以重建；如果在公关传播中措施不够得力，企业形象就得不到恢复，危机像一个幽灵，始终牵绊和制约着企业的正常发展。“修复“二字，有“修补”、“恢复”的两重含义，修复的目标是修正企业危机管理的短板，重塑和恢复企业良好的正面形象和商业声誉，它是一种有意识的改变被动局面、恢复声誉的举措。王生升老师认为，修复阶段，要重新审视危机缘由、评估危机损失、健全组织机构、加强制度建设、进行全员总结。危机恢复过程是跟预防、准备、应对形成一条管理链，相辅相成，完整解释了危机管理阶段的工作侧重。
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