抛开多样的服务差异化策略，企业实行差异化服务的内在驱动力终究来自于服务文化。然而，无论是文化的运用，还是服务的内涵，业界都存在许多疑惑和误区。文化看似抽象且难以琢磨，实则不然，只要企业紧扣使命、愿景和价值观等文化的核心要素，明确这些要素的内涵，然后借助企业文化的操作工具（如故事、仪式庆典、氛围、场景、语言等）和各种平台宣传，就能把企业文化融入绩效直到进入每个员工的内心。
服务是什么？
从20世纪80年代开始，领袖企业纷纷将“服务化”纳入战略之中，“服务”成为时下最热门的词语之一。即便如此，许多人理解的服务仍然和卓越企业战略中的服务存在巨大差别，也就是说，普遍对服务存在误区，这种误区最直接的表现就是服务被粗暴地狭义化，即传统意义上的简单和低端服务被理解为全部的服务。于是，许多企业在推行服务化战略时，往往更注重客户界面上的顾客体验，进而强调微笑、细节、流程等关键词。
从愿景到价值观的差异
首先，对于服务文化的差异，企业需要回答“从哪里来，到哪里去”这一最本源的问题，而这也是企业存在的愿景和使命。表面上看，深藏于企业经营哲学层面的愿景和使命很是抽象，但作为组织文化中最顶层的部分，实际上却是服务文化差异的最根本原因。
概括起来，当人类的知识积累到了现在，人变得越来越重要，企业必须也有能力通过个性化的服务满足顾客需求，时代的特点赋予了现代服务企业一些共有的价值观。
合作。复杂多变的时代中，满足消费者需求非一己之力能为，多方合作联盟以实现服务价值的最大化方可取。如7-11与快递企业合作提供定点发送快递服务，既扩大了7-11与顾客的接触面，又帮助快递公司节省了成本，所谓羊毛出在羊身上，顾客也能因此降低快递成本。这在人力资源日益昂贵的今天，无疑是一种趋势。合作两字不仅体现在服务提供企业的合力之举，甚至连顾客本身也成了合作的对象，通过网络式的合作关系，企业可以实现从顾客需求到所有可能的服务提供方的完美结合。
开放。今天的竞争早已模糊了行业界限：IBM指缝里诞生了Intel和微软；谷歌成了微软的竞争对手；数码相机取代了家用光学相机……在以信息和知识沉淀为基础的服务中，开放可以使企业尽可能地捕获全新的资源并兼容这些资源，将意料之外的竞争和想法变成新的服务内容。对此，陈天桥曾表示，“盛大的竞争对手一定在行业之外”；Intel则成立了专业的风投部门，随时准备抓住可能导致行业革命性变化的要素。转型为基调的时代下，靠近创新源、接受知识和信息溢出成为企业赢得竞争的关键。
创新。当企业作为信息和知识整合的平台接受了足够多的资源之后，以全新的商业模式整合资源，能够帮助企业实现从资源到顾客服务的增值。借力于多个行业和企业，苹果创造性地整合了迪斯尼、CompUSA甚至微软的资源。创新的理念来自于高人一等的眼界，当今世界仍然有许多问题等待着企业去解决，但如果企业只是一味地采取否定或回避的态度，其发展空间也就让给了其他企业。
开放、合作和创新是服务的基本价值观，企业可以根据自身的业务特征赋予其更丰富的内涵和外延，结合其他价值观关键词共同构成企业差异化的服务文化。
以什么人为本和以人的什么为本
当企业的使命、愿景和价值观全部明确之后，如何才能落实到提供服务的人是更为关键的环节。对于企业提供的高端服务来说，其往往具备难以测度和高度复杂等特征，如果企业无法激起服务提供者自觉的行为，在测度工具失效的情况下，将很难实现正常的企业管理和激励。哪怕是较为低端的服务也不例外，试想一下，如果员工的基本利益得不到保障，如果员工不是心甘情愿、发自内心地把顾客利益放在首位，而是违心地取悦顾客，被动地服务他人，那么，他怎么可能去履行顾客第一的目标呢？换句话说，企业只有做到了员工第一，才有可能实现顾客第一的目标。
服务文化是服务差异化的根源，也是服务差异化的实现手段。从实现企业愿景的关键价值链出发，围绕价值链价值的最大化挖掘适合企业战略发展需要的核心价值观，并将其落实到实现服务价值链最大化的人，将会赋予企业服务文化更加科学的践行方法。
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