既然全员管理是好东西，为什么这么多年在企业中难以推行呢？我想原因不外乎三方面：一是资本为王，资方在一般情况下是不愿意让渡权力的，历史上大部分全员管理行为都不是资方主动努力的结果；二是利益冲突，管理方式的变革首先意味着利益格局的变化；三是人的有限理性——在理论上“勇于承担责任并期望尊重和成功”的人，真正拥有了权力后未必完全做得到。
因此，所谓全员管理，未必是在企业全面实施“全员”的管理，而是结合企业的具体情况，采取相应措施使员工逐步参与到企业的管理中来。因此，全员管理有时候可以是民主管理，有时候可以是参与管理，有时候可以是授权管理，有时候可以是员工的自我管理，等等。综观目前的企业实践，全员管理可以分为以下不同的层次：
1、劳资协商制度。
2、沟通参与。
3、合理化建议。
4、员工持股。
5、员工董事监事制度。
6、员工深度参与管理过程。
无论是全员管理、民主管理，还是参与管理，其本质都是希望融洽劳资关系，显示对员工的尊重，激发员工的工作积极性和创造力等。
但是在实施全员管理时我们必须注意到两个现实问题：一是一些企业或其它组织实施全员管理，只停留在宣传和号召层面，有的甚至假“全员管理”之名行“全员替上级干活”之实。二是与资方和管理阶层不同的是，员工是一个庞大的、组织化程度不高的、素质相对偏低的、利益诉求多元化或多样性的群体，这样的群体参与管理活动，在纠偏传统管理的同时，也会给管理带来新的难题。
因此，要保证全员管理的正确与有效实施，企业需要提出能够切实保证员工利益、激发员工参与，同时又能保障企业利益不受损失的有效措施，并通过其实施逐步演化成全员管理的保障机制：
1、利益机制，任何的全员管理措施，都首先需要设定基本的利益机制，是劳资双方能够通过持续博弈达成一种暂时平衡。良好的利益机制设计，既是激发员工参与全员管理的有效手段，更应该是保护企业利益不受损害的重要前提。
2、组织机制，全员管理往往与企业中的新组织有很大关系，比如前述的各种委员会、小组及团队等。对于这些实施全员管理、同时有别于企业传统组织的“组织”，企业应给与充分的权利与义务的界定，并赋予其不同于传统管理的使命。
3、沟通机制，全员管理的过程，就是企业在一定程度上摆脱传统的、以控制为核心的管理的过程，将在一定程度上造成企业的“离心化”或“分离化”倾向。为避免决策分散和管理分散带来新的信息不对称，建立即时的、全面响应的沟通机制，是全员管理的重要前提。越是全员管理的分散，也就越需要信息沟通的及时有效。
4、制度机制。以上所有的机制设计，都需要充分科学的制度作为保障。所谓全员管理，并不是忽略制度的自由发挥和“我的事情我做主”，而是一个员工将制度视为个人与组织之间的契约、比以往任何时候更遵守制度的过程。
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