谈印刷企业的企业文化

    一家印刷企业从成立到成长再到成熟裁员，要经历一个艰难、痛苦甚至危险的过程。任何一家印刷企业都可能在不同时期遇到各种发展的问题与瓶颈，这些往往是企业经营的转折点，成功突破则可进入更广阔的天地，反之，则可能被残酷的市场淘汰出局。印刷企业常遇到的发展瓶颈与问题有哪些？企业又该如何应对与突破呢？笔者有如下浅见。

    问题1：企业文化缺失

    企业在很小的时候上海宏景，老板掌控所有事物，此时老板的思想可以理解为这个企业的文化，企业人员增加，不断扩大后，老板就无法事必躬亲过度包装，掌握每一个细节，这个时候企业就该形成自己的文化了。企业文化是企业的灵魂与思想，可以让企业实现智慧化自我运转，不会因突发事件或某个关键性人物的离开而瘫痪。优秀的企业文化可以帮助企业取得更大、更持久的成功，而企业文化的核心又往往是企业领导者的思想政策法规，其思想正确与否基本决定了企业文化的力量与作用。

    问题2：有效授权困难

    中国式的授权有两个前提：第一，我必须认识你；第二，我必须相信你。只有符合这两个前提才能够授权。而这两个前提中我必须认识你相对容易，我必须相信你就不太好办了。媒体世界级的优秀企业规模比我们的企业大得多，但却从根本上解决了授权问题。西方企业授权模式的两个前提是：第一评奖，我不必认识你；第二，也不必相信你。比如你到任何一个麦当劳快餐店去工作，做了很多年，你也可能不认识麦当劳的老板是谁，他也不认识你设备维护与保养，但只要进入麦当劳的管理制度系统，符合麦当劳的任职资格，按照麦当劳的管理体制办事，麦当劳就可以授权给你。

    问题3：有效沟通不畅

    中国企业在“十几个人七八条枪”时沟通是较为顺畅的，但随着公司逐渐发展壮大设计，变成几百人、几千人甚至上万人后，沟通就容易出现问题。多年来，中国许多企业往往采取单向、垂直的沟通模式，即一层一层，从上到下地传递信息失业，缺乏反馈机制。在绝大部分情况下，企业的沟通多数是通过老总的命令、文件、报告会来实现，这种单向沟通模式有很大风险，信息容易被扭曲和衰减，必须向双向360度的模式转变。

    另外标准及认证，走动式管理（ManagementByWalkingAround）可以解决企业内部讯息无法充分流通等问题，能够促使员工更快地将领导者的经营理念转化为实际行动。MBWA并非只局限在办公室内，也不是鼓励经理人“出巡监视”，而是希望经理人耳聪目明，走入现场倾听员工心声并发掘员工需求。聆听第一线人员的声音才能真正知道顾客在哪儿RFID，顾客需要什么。

    问题4：“人治”与“法治”不分

    我们经常听到某公司总经理说：“这年头人心真的坏了。”为什么？公司制定了许多规章制度，但结果却是“上有政策、下有对策”，好的制度总是无法得到贯彻实施。原因在什么地方？就在于我们许多公司总是在“人治人”、“人斗人”的怪圈里运转，靠个人的行为去维系企业的生存，没有真正建立一套法治的系统来管理我们的企业。

    问题5：高管能力不足

    印刷企业多是由几个人合伙或家族式经营起家的印刷教育，企业成长壮大后，这些“开国元勋”多任要职，但这些人往往出身于市场一线，科学管理能力较弱，这实际阻碍了企业的进一步发展。而一些家族企业任人唯亲、弄权挡贤更是企业成长的大患。
    出现这样问题时要果断抉择区域报道，将不称职的员工调离重要岗位，如果是股东，可采用明升暗降的方法，给其一个不重要的虚职或岗位，而后招聘具有专业能力的职业经理人CTP在中国，制定严谨、科学的绩效考评体系。不要忘记，人才永远是企业发展的根本，要注重人才的挖掘与培养。

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    问题6：管理模式不统一

    在我们很多企业里，公司并不缺少管理制度与规范，但却是各部门“八仙过海分色，各显神通”，没有统一的管理模式与管理系统。我们经常看到的是，同一个公司的不同部门，却有完全不同风格的管理模式，完全不同形式的奖惩机制排版，完全不同角度的意见分歧同时存在，当然也就有完全不同的管理效果。很多企业制定制度有随意性，执行制度又有等级性，实施奖惩当然也就有不公性。很多公司都有一个公告板，这个公告板经常是纸片飞扬。这些“公告”的关联性是什么？和以前的相关政策是否冲突？谁去监控？如何执行？如何奖惩？公司却没有人知道软包装，而这些朝令夕改、随意制定的规章制度也会像一阵风一样过去，很快被人们遗忘。

    问题7：老板事必躬亲

    听过一些老板得意地炫耀：自己的企业采取扁平化管理模式。所谓的扁平化管理就是所有工作老板都亲自管，甚至买一个拖布都要签字。老板认为这样才能放心，企业的反应速度才快。其实恰恰相反，一个人的精力是有限的印刷厂，事必躬亲会让老板在小事中浪费精力，无暇顾及整体战略发展，导致企业原地徘徊，甚至出现危机。削减企业管理中不必要的层级是正确的，但必要的层级是可以提高管理效率的重组，就好像销售渠道一样，再怎么扁平化也至少要有一到两个中间环节来管控，企业管理也是如此。

    问题8：忽视财务管理

    小企业中基本是老板管钱当纳利，企业大一点就会设一个出纳和会计，再大一点，就设立财务部，但这个部门似乎和企业没什么相干，开会中很少见财务经理发言富士施乐，也很少有老板去征求他们的意见，财务部成了很多企业的“冷宫”。只有企业资金出了问题，老板才急忙找财务部，而到了这个时候公司的损失已经不可避免，甚至出现更加严重的问题。我们该以此为鉴奥西，在把主要精力放在市场的同时，关注一下财务问题，比如老板要看得懂财务中对企业经营活动影响最大的几个报表——资产负债表、损益表、现金流量表、利润分配表。这样就可以经常了解、把握企业的资金流向和动态，不至于出现大的偏差。

    问题9：盲目引进ISO

    上世纪90年代，企业间最风行的一件事可能就是ISO。对于一些印刷企业而言数码印刷机，因为国外厂商或客户的要求，导入ISO制度是必要的。目前国内辅导ISO的顾问公司因为市场竞争的关系，大多将ISO辅导作业模板化，将其生硬地套到不同的印刷企业，反而引发了许多问题。没有导入ISO制度还好胶印机，一导入之后工厂运作反而大乱。但是在竞争日益激烈的时代，企业如果不能自我检视，改善管理水平，就会处于被动挨打的地位。因此，不想导入ISO制度的印刷企业扫描，可考虑改革人事管理制度与薪酬制度，以降低公司的劳动力成本；再对业务接单、采购、制版、印刷现场管理、生产印刷、后加工、装订、品质管理、出货等环节进行标准化、合理化的流程改造，以降低公司的原料进货成本或制造成本。

    问题10：内部培训不到位

    内部生产秩序混乱往往源于员工的技能水平没有达到实现高质、高效生产的要求。管理层不具备相应的管理能力来实现管理效果，致使所设置的岗位没有真正履行相应的职责。印刷企业应该通过完善的组织架构来设定员工的职能，维护内部管理秩序喷绘机，并针对不同的项目、不同的职能开展针对性的培训，从而满足企业发展的各种需求。