“今天开始搭地铁上班啦，打车费能省就省喽，将来再不行就决定步行锻炼身体。”……微博上这些感叹薪水微薄的实际事例与“蒜你狠”、“豆你玩”、“苹什么”、“糖高宗”等新兴词汇广泛流传，通胀已严重影响到每个职场人的日常生活。管理者不免担忧，持续上扬的物价会使得员工薪资上调的愿望更为迫切，再不加价，员工就会去寻找能给自己涨工资的下家。但与此同时，企业经营成本步步上升，利润率却多有下滑，完全满足员工的希望也不现实，让员工实现自我激励的“病毒式”激励法等“精神加薪”方式日渐大行其道。
公平加薪规避“不患贫患不均”
前程无忧最新发布的“2010中国最佳人力资源典范企业”薪酬绩效报告显示，受通胀、2009年薪资增幅偏低和用工紧张等多种因素影响，今年员工薪酬预期普遍较高。但一些公司面对物价飞涨的无动于衷，使得部分职场人开始暗自谋划跳槽。“一般职场年度加薪平均在8%，而跳槽至少会有20%-30%的提升，通胀时代搬离‘老窝’寻找‘新宿’也是自然的选择。”
在这样的背景下，如何更好地激励员工，让其保持一定工作激情，是越来越多的管理者非常关注，也异常头疼的问题。
薪酬是激励的基础，给员工加薪无疑是稳定军心最简单而直接的方式。但如何让薪酬激励真正发挥出最大效应则有着不少学问。首要原则其实是必须按照薪酬公平原则来科学设计。“不患贫患不均”是千古不变的名言，若不能实现基本的公平，很可能加薪的效果还不如不加薪。当然，公平也不等于平均主义，那种一刀切的加薪方式，无疑会让薪酬激励作用大大弱化。
员工在衡量个人收益与付出是否相符时，通常有三个判断标准：个人公平、内部公平和外部公平。个人公平是指公司要确保量才而用，为有才能者创造脱颖而出的机会；内部公平是指保持内部同事之间的公平机会，为此需有一套科学的岗位评价和公正的考核体系；外部公平指的是员工个人的收入与社会的劳动力市场水平相比，能得到较公平的回报。
成功将市场链管理模式引入内部管理的海尔人才观素来是“人人是人才，赛马不相马”，对员工薪酬的管理建立了“质量价值券”考核制度，把以往生产过程中出现过的所有问题整理、分析汇编成册，针对每一个缺陷规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值，操作工互检发现的缺陷，经质检人员确认后当场予以奖励，同时对漏检操作工和质检员进行罚款。工人们最后发现，虽然每天出现问题马上要受处罚，并要立刻整改，但月底一算，在质量方面的收入反而增加了。这样的薪酬与工作绩效直接挂钩的方式无疑有效调动了员工的积极性和创造性。
北京大学领导力研究中心副主任杨思卓表示，在企业中，员工付出的劳动和所得到的收益相比，后者更大，才可能留住人。通过系统、公平的加薪方式让员工感到自己的付出物有所值，这是薪酬激励所追求的目标。
“病毒式激励”让员工实现自我激励
美国行为科学家F redrickH erzberg在其“双因素激励理论”中定义，使员工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的，可称为激励因素；使员工不满的都是属于工作环境或工作关系方面的，可称为保健因素。前者包括那些能满足个人自我实现需要的因素，包括成就、赏识、挑战性的工作、增加工作责任，以及成长和发展的机会。后者包括薪酬、上班时长等通常不能直接提高效益的因素，虽然不是治疗性的，但却是预防性的，预防员工心理从量变转为质变。
这一双因素激励理论同马斯洛的需要层次理论有着异曲同工之处，仅从物质层次上去激励员工的工作积极性，因为消除了员工的不满意因素(保健因素)，短期内或许会有明显效果，但从长期来看并不能解决根本问题，因为并没有改变其中的激励因素。一味采用加薪方式来激发员工工作热情显然不是可持续的管理策略。
“病毒式激励”则是当下一种令人耳目一新的管理方式，其认为，真正的有效激励是让激情像病毒一样，把人人都变成传染源，使感动无处不在。员工不是一味地被激励，而是主动自我激励，甚至感染身边的人。有时候，这些激励可能是一个意味深长的眼神，可能是一句简单的问候，可能是工作上的帮助，可能是生活上的关心……这些看似不起眼的日常小事在人际交互过程中不断增值着员工的“情感体验”，通过这种“网络效应”以几何级数提升员工感知到的激励效用。
事实上，西方的企业强调制度强调激励的“自上而下”，国内则更强调人情，强调对周边人际环境的感知，即员工感受到来自他人的情感倾注，因此，国内员工的工作激情更多受到周围环境和情感的因素影响，只是，日益膨胀的物质主义使得许多企业遗忘了情感投资这种无形的低成本激励筹码。
《麦肯锡季刊》调查显示，与现金红包、提高底薪和股票或者股票期权这三种最常用的经济激励方式相比，三种非现金激励———直接上级的表扬、领导的重视(比如一对一谈话)、领导一个项目或者任务小组的机会在激励效率方面有过之而无不及。非物质激励方式效果有时更甚于薪酬激励，那些有志发展的员工更关注的是自己在这个企业里能不能增长才干、获得事业平台和良好发展机会。
评论
收藏
打印
