报业集团深化管理体制改革的路径选择

综观中国报业集团的改革轨迹，我们可以看出其组建形式大体上可以分为3种主要方式：一是政府推动型，如文汇新闻报业集团的组建；二是自主成长结合型，如广州日报报业集团；三是混合成长型，如成都传媒集团。一些报业集团的成立确实给企业的发展增添了动力，但也有一些报业集团无非是换了个牌子而已，没有实质性的变化。如何处理报业集团的事业单位性质与企业化经营之间的矛盾，如何真正在报业集团内部建立现代企业制度，都是报业管理体制改革中亟待解决的重要课题。

　　报业集团体制改革的主要成效：体制改革促进了报业产业化进程

　　在报业体制改革深入推进后，中国报业的文化产业属性得到释放，并取得历史性突破。尤其是报业集团成立后，市场主体意识开始显现，跨媒体、跨区域、跨行业发展的成功案例不断涌现。2004年12月，《北京青年报》旗下北青传媒在香港联交所挂牌上市，成为内地第一家获批在海外首发上市的媒体，由此启动了中国报业的上市之路。杭州日报报业集团进军商务印刷、物流配送等产业取得重大突破，多元收入大幅增长。报业集团组建的过程也是报业集团产业拓展的过程，可以说，中国报业集团史也是中国报业集团的产业史。

　　集团化运营使中国报业全面发展

　　随着报业集团化运营迅速展开，经营管理的重要性使得报业集团的领导体制出现了创新，比如大多报业集团建立了经营管理委员会，设置了总经理等岗位。从增量上增加经营性收入成为报业集团的一个共识。党报集团的扩张为其带来了巨大的利润，另外，党报的多种经营开始有所起色，一些党报设立了实体公司，开展业外经营。党报经营的迅速发展促使党报不断创新经营机制，例如，集团内经营部门组织架构的变化、经营人员实行聘任制等。此外，跨行业、跨区域发展，打造综合性传媒集团成为基本方向。2003年11月，光明日报报业集团与南方日报报业集团在北京创办《新京报》，被认为是我国首例依法批准的跨区域办报模式；《时代商报》加盟深圳特区报报业集团；《南方都市报》整合《云南信息报》；《上海经济报》更名为《第一财经》，其主管单位由上海市工业经济联合会变更为上海文广新闻传媒集团，并与广州日报报业集团、北京青年报社合作，在京沪穗同时发行；2000年11月28日，成都市整合成都日报报业集团和成都广播电视台两大市级媒体单位，组建成都传媒集团，成为国内首家区域中心城市的综合媒体集团。集团化运营后，中国报业进入了发展的快速通道。

　　深化管理体制改革的必要性：报业集团管理体制改革是文化体制改革的重要组成部分

　　作为文化产业的组成部分，报业的发展具有某种标志性和代表性的意义。在2003年我国推行的文化体制改革试点工作中，有4家报业集团和4家报社作为试点单位探索报业体制改革创新问题，这无疑推动了我国报业市场的进一步开放。作为文化体制改革的重要组成部分，报业集团的管理体制改革已摆上议事日程。

　　报业集团深化改革是中国文化产业参与世界竞争的必要选择

　　报业作为文化产业的重要组成部分，与西方发达国家相比，竞争能力相差甚远。如果为使本土的报业能在竞争中取得优势，政府简单地从制定一些倾斜性的政策帮助本土报业，这显然与市场规律和国际规制不符。一方面，市场经验证明，政府保护的产业难以提高生产力，只会越来越弱；另一方面，在“国内政策国际化，国际政策本土化”的背景下，这种政策保护因为与我们在WTO协议中的义务不符而显得不合时宜。因此，必须在推进报业集团化运营过程中深化报业的管理体制改革，通过做大做强一批跨区域、跨媒体、跨产业发展的报业集团，才能真正直面竞争国际媒体集团的竞争。

　　报业集团现有管理模式存在体制性缺陷。经过多年的积累，中国报业集团已经积聚了大量的资产，但在现行的报业体制下，没有明确这些国有资产的代表者和管理者，报业单位的考核和监督基本上也都在报社的领导层进行。中国报业无论在宏观管理体制上，还是在微观运行机制上，大多在沿用计划经济体制时代的那一套管理模式。在宏观管理上，各级政府机关仍在管报纸、办报纸，政企不分、政事不分，实行权力高度集中的管理；在微观管理上，无论是报社还是报业集团，都是以行政威权关系为核心，在事业单位性质不变的基础上建立起来的，报社有地位之分，报纸有身份之分，干部有级别之分，报纸本位、等级本位和官本位现象严重。

　　报业集团管理体制改革是传媒产业化的必然要求。在当前激烈的报业竞争中，报业经营除了整合资源、提升服务能力和服务意识，更重要的是要最大程度地利用所拥有的媒体、品牌和经营资源实现报业跨跃式发展。由此，各报业集团以独立主体的身份参与自由的市场竞争，把现存的带有行政烙印的市场格局打破，拓展现有的发展空间和发展范围，探索资本运营的路径，逐步实现传媒产业化，是报业集团发展的必然。而这些方向的选择均需在报业集团管理体制改革中不断地变更观念、创新体制机制，并实现报业整体新的突破转变。

　　构建科学的报业集团管理体制：报业集团管理体制改革的几个着力点

　　集团公司建设。剥离经营性资产，组建集团公司成为市场主体，是报业集团改制的主要任务，也是衡量改革成效的最主要标志。报业集团一直实行的是事业体制，因此事企分开的重点是“转企”，改革的着力点应放在如何打造集团公司上。具体来讲，就是剥离经营性资产，组建集团公司。集团公司按照现代企业制度的要求，明晰产权关系，完善法人治理结构，增强经营活力。

　　正确理解两分开问题。之所以选择“两分开”作为突破口，是对许多“麻袋装土豆”式的报业集团来说，其运营实质仍是宣传、经营混在一块，这必然导致宣传的精力难以集中，经营的利益驱动还容易直接干扰舆论导向。因此可以说，“两分开”最根本的目的就是要保证坚持正确舆论导向，报纸办好了，导向正确，读者喜欢，那么赢得了读者也就赢得了市场。市场份额大，自然广告就多，如此就能实现“抓好宣传，搞活经营”的目标。

　　跨地区、跨行业发展。传统报业的生存空间受到多重挤压，跨地区、跨行业发展是突围之路。中央支持和鼓励大型国有文化企业和企业集团实行跨地区、跨行业兼并重组，推动国有文化资本向市场前景好、综合实力强、社会效益高的领域集中，充分发挥国有文化资本的控制力、影响力和带动力，提高文化产业规模化、集约化、专业化水平。但报业的跨地区、跨行业发展目前仍遇到诸多政策制约，随着文化体制改革的不断深入，报业集团全媒体化发展的路径更加清晰，报业竞争的市场化机制更趋成熟，跨地区、跨行业发展应该不会再成为问题。

　　努力打造资本运营平台。构建资本平台，上市是最佳途径。上市公司可以利用资本市场的融资渠道，为企业长期发展提供源源不断的资金支持。公司可以利用资本市场的便利条件，通过对本行业或其上下游行业的项目投资、收购兼并等多种方式，进行深度资本运营，把企业做大做强。因此，报业集团中谁先利用资本市场，谁就将掌握先机，占据、巩固行业的龙头和制高点。

[next]　　建立母子型集团化管控体系

　　提升集团总部功能。据美国Conference Board公司的调查结果显示，44%的公司总部不知道自己的角色和职责是什么，可见总部的存在价值是一个普遍的问题。报业集团总部的功能定位应该是为报业集团整体战略目标的实现发挥积极作用。但是，不同的战略发展选择需要不同的功能定位。比如，处于早期的报业支撑性业务阶段，需要的是价值提升性总部；而处于相关多元化战略阶段的报业集团，就需要建立价值炼金性总部，通过对子报、子刊及各个子公司和事业部的资产或能力进行有机组合，进入新的传媒或文化产业领域。

　　创建母子型公司管控模式。报业集团子公司在法律上是与母公司平等的企业法人，子公司的业务是相对独立的，因此母公司在很多问题上并不能直接插手管理子公司的事务。由于信息的不对称，报业集团的母公司无法有效地防止子公司经理人员的道德风险以及过高的职务消费以致损及整个集团利益的行为。为防止子公司的经营层逾权和内部人控制等问题，并提升其配合报业集团整体目标的行为意识，必须对子公司采用适当的管理控制机制。一方面以股权为限实行资本管理，确定相关权限；另一方面将相关业务实行授权经营，确定关联交易价格。

　　明晰集团治理结构。目前，“两块牌子、一套班子”的运行机制已经得到越来越多报业集团的认同。“两块牌子”是在原事业集团基础上成立集团公司，政府将资产整体授权给集团有限责任公司经营，这样解决了法律上事业集团不能授权经营的问题。“一套班子”是报业集团与集团有限责任公司作为一个整体，统一配置资源，共同承担资产保值、增值的任务。集团内部实行编辑与经营相对分开，分别运营。这样做不仅有利于调动经营主体的积极性，而且利于统一管理，提高国有资产的利用率和集团整体效益。这种模式可作为现阶段一个过渡形态、初级目标模式。在集团层面完成改制以后，报业集团下属各媒体、各经营实体也应采取以上同样的政策，逐步建立起“一媒体一公司”的治理框架。

　　建立绩效评估体系。为了使报业集团更好地履行其社会责任和产业责任，除完善法律法规、加强监管外，还有必要建立一套通用的评价体系，建立起科学化、标准化、系统化的传媒业社会效益和经济效益监测评价系统，准确、及时地反映报业集团在履行社会责任方面和引领产业发展方面的真实状况。评估体系可由政府职能部门、社会专业机构和行业组织共同设计推行，并对评估结果在一定范围内予以发布，以强化其权威性和指导力。