施乐渊源
施乐的故事可以追溯到人类社会的第一台复印机。科学的发现和技术的发明常常给一个国家或地区的发展带来极好机遇。同样，复印机的发明也给施乐带来了巨大的利润。
1906年，施乐复印技术的发明者切斯特·卡森(Chester Carlson)生于西雅图。同年，哈洛伊德公司(Haloid)在纽约罗彻斯特正式成立。该公司主要生产和销售相纸。在同一地点，还存在着另外一位雄心勃勃的照相用品生产商--柯达公司，这是由企业家乔治·伊斯曼创立的。
早期发展
施乐的早期发展充满了传奇的色彩，被喻为美丽的神话。
1938年10月22日，32岁的切斯特·卡森(Chester F. Carlson)在纽约市的阿斯多利亚(Astoria, Queens, New York City)的简易实验室中，首次成功地制作出了第一个静电复印图像。
1944年，俄亥俄州的巴特尔研究院(Battelle Memorial Institute)和卡森签订了合同，资助他改进这项被他叫做“电子照相”(electrophotography)技术的发明。
1947年 哈洛伊德公司从位于俄亥俄州的Battelle DevelopmentCorporation of Columbus的卡森手中获得了施乐型复印机专利许可证。一年以后，这两个公司宣布发明了静电印刷术，并且将单词“Xerox”和“xerography”申请注册。
1949年 将"静电复印术"(用于形容复印过程)和"施乐"(标识产品)这两个词同时推向了市场。哈罗依德公司改名为“哈罗依德施乐公司”。
1958年哈洛伊德公司与兰克公司(Rank Organization)在英国成立了合资公司兰克-施乐有限公司(Rank Xerox Limited)。同年，在最初浅尝施乐复印机的成功之后，哈洛伊德公司更名为哈洛伊德-施乐(Haloid Xerox Inc)。
1959年9月，美国施乐公司制成世界上第一台落地式办公用XEROX914型全自动复印机。公司推出了革命性的施乐914型复印机--这是世界上第一台普通纸自动复印机。从此办公室中的氛围与从前大不一样。在该型机推出不久后的1959年，《财富》杂志宣布施乐914是“美国市场上有史以来最为成功的商品”。第二年哈洛伊德-施乐从Battelle购买了静电复印及该技术世界范围内的所有专利权。
1961年，当全世界都接受了首台使用普通纸的自动办公复印机－施乐914复印机的时候，公司又再次改名为“施乐公司(Xerox Corporation)”。
1962年，日本富士胶卷株式会社和美国施乐公司各占75%和25％股份，合资成立富士施乐株式会社。
1963-1964年美国施乐制成的Xerox813型静电复印机，以及1400型、3600型复印机。
1969年 施乐获得了其欧洲业务兰克-施乐公司的绝大部分股权。
70年代以后
处于市场绝对优势地位的施乐复印机由于只注重复印机的速度和使用简单，不太注重质量，所以70年代以后，其产品市场逐渐被强调产品质量和可靠性的日本公司蚕食。到了90年代，施乐在复印机市场上从老大退到老二的位置上，臣服于远比自己年青的日本佳能，二者在北美的占有率分别为18%和27%。
70年代对于施乐来说，一个重要的主题就是成立研究中心和创办大学。
1970年10月美国施乐（Xerox）公司在今天硅谷的帕洛阿托成立了Palo Alto Research Center(PARC)研究中心，更为重要的是施乐并没有为来到这里的科学家制定任何地研究计划，而是让他们自由得发挥。在此后的几年中，PARC诞生了以太网、鼠标、面相对象、图标、菜单、视窗等等一系列改变今后计算机发展方向的全新概念，并间接孵化了Windows、Office、Macintosh等划时代的软件作品，从其间走出的科学家还创立了Adobe、3Com、Novell等等改变IT世界格局的企业。
1974年对于许多人来说，施乐已成为锐意进取的管理思想的一个缩影。在一年后，施乐公司成为首批创立企业大学的企业，在弗吉尼亚州李斯堡(Leesburg)成立施乐教育和发展国际中心(Xerox International Center for Training and Development)。[next]
错失品牌延伸的良机
这是施乐发展历史上的一段小插曲，但这段插曲已足够让施乐的领导者们抱憾……
施乐本来可以借台式激光打印机这种新产品进行品牌延伸，丰富施乐品牌的内涵，但施乐还是没能抓住这个机会，而是把打印机市场的大好江山拱手让给了惠普。惠普能成为今日计算机打印市场的霸主，说起来，还“拜”施乐所赐。激光打印机，最初本是施乐的发明。
1960年，盖瑞·斯塔克伟泽(Gary·Starkweather)从密歇根州立大学毕业，获得物理学学士学位。他选择进入罗切斯特大学攻读光学硕士学位。此后不久，他开始激光的研究课题--三维图像的激光辅助设计。毕业后，盖瑞来到了施乐(Xerox)公司的Webster实验室，他构想“激光可以比任何普通的白光更准确和迅速地在静电复印机的鼓形圆筒上描绘出图像。”可惜他的这个伟大的构想并没有被顶头上司认同。
但盖瑞没有放弃梦想。他在两个实验室助手的帮助下，造出了笨拙的打印机雏形，将一台激光仪器与一台被淘汰的每秒复制7页的旧复印机联在一起。他尽可能每天早上或者深夜挤出一两个小时，用激光束来撞击废弃的静电复印机的鼓形圆筒，反复进行着同样笨拙的实验。经过长时间的努力，盖瑞一步步地改进着他的实验，解决了一个个难题。
盖瑞在1971年11月研制出了世界上第一台激光计算机打印机。但当时由于激光打印机要通过计算机超市和别的渠道销售，挤占了产品利润，于是，一直习惯于高额利润的施乐放弃了这一极具增长潜力的市场。当6年以后，施乐开始向市场推出9700型激光打印机时，惠普早已确立了自己在计算机打印市场的霸主地位。这个擦肩而过的战略良机，至今让施乐以及当时的公司顾问克劳特心痛不已。
输给佳能：在复印机市场败北
施乐在复印机行业拥有500多项专利，假如一个企业要花钱买它的500多项专利，制造出来的复印机会比施乐贵几倍，根本没有市场。施乐用专利技术的办法来保护自己。美国这类产品的专利有效期为十年，到了第九年，佳能开始对施乐进行研究：从施乐产品有那些不能满足人们需要的地方入手，需要没有得到满足，就意味着机会。佳能走访施乐的用户，了解他们对现有产品不满意的地方；同时走访没有买过施乐复印机的企业，寻找没有买的原因。
佳能发现了施乐复印机有几个致命的缺点：1.施乐复印机是大型的，当时叫集中复印，高达几十万、上百万元一台，大企业也最多只能买得起一台。虽然速度和性能都非常好，但价格太高，不是每个企业或企业的部门都能消费得起的。这是第一个不满意。2.一个公司假如说是10层楼，一台复印机放在任何一个地方，所有人哪怕复印一张纸也要跑到那里去，不方便。这是第二个不满意。3.如果老板要复印一些保密的东西，如人员晋升、涨工资等材料，他不愿意把文件交给专门的文印中心，复印、登记完了再送回，这样一来就产生了第三个不满意：保密性不好。
这就是佳能当初发现的几个问题，根据这几个问题，佳能提出了解决问题的方案：设计一个小型复印机，把造价降低10倍、20倍；将复印机做成像傻瓜相机一样，简单易用，不用专人使用；简单、便宜，每个办公室都可以拥有一台，老板房间可以自己用一台，解决保密问题。
佳能设计出这个产品后，就去跟其他的日本厂家东芝、美能达、理光沟通：如果我们联合起来做这个产品，这个产品的市场前景是什么样的，有一套非常好的可行性报告给人家。如果你从我这买，第一，投产时间要快一年多。第二，只花你开发费用的十分之一。
佳能把自己的发明设计以非常低的价格转让给其他日本同行，包括自己的潜在竞争对手，如美能达，理光，东芝等多家公司，从而实现联手做市场，共同宣传推广小型复印机“分散复印”的优点，刺激市场需求、尽快催熟市场。这时的力量对比就不一样了，有很多人把佳能看成了复印机行业的老大。佳能在复印机市场上占据了领导地位。
后来，施乐传统产品陷入日本佳能、理光、美能达等的围追堵截。时任施乐首席执行官的Kearns开始相信施乐不得不把产品由传统向数码方向转变。
实际上我们看到，这时的施乐，远非一个优秀的商人，虽然它在研发领域是那么出色。在竞争市场上，施乐实际上并不是被佳能打败，打败它的是施乐自己。
回击--证实自己
的确经历了一连串的失误，施乐太需要一些成功来证实自己了。70年代末，施乐这个静电复印机的先驱，发现自己已经身陷不得不努力赶上竞争对手这样一个令人绝望的境地。公司终于埋头苦干开始了一场史诗般的回击。在这场争斗开始后，公司的品牌强势--并结合了日本全质量管理的制造奇迹--将会发挥重要作用。公司设在康涅狄格州斯坦福德(Stamford)的新总部证实了自己，并且开始再一次挑战自我。
当其他美国企业还仍然死抱着那些认为日本企业的成功不是依靠更优秀的管理而是廉价劳动力的成本节约想法不放的时候，施乐却看得更远。它与富士公司的合作关系使得它能够更容易近距离地审视日本的经济奇迹。施乐很快认识到日本的企业治理远比美国企业所认定的优秀得多。施乐是美国第一家接受日本新管理技术的公司，这种技术原本对施乐公司造成了致命威胁。
公司转变成质量运动的热心者，并且开始将“第一次就做好”引入公司所作的每一件事中。在很短的几年后，施乐又回来了。1983年，“通过质量表现领导能力”，施乐的全质量管理公诸于世。学到了重要的一课，公司发誓将再也不允许满足于忽视对手或是停止继续保持自己处于技术革命最前沿的努力。这个战略最为重要的部分就是利用合资企业和其他风险股份--知识股份--合伙权。
在20世纪80年代和90年代，施乐持有大多数美国第一流科技公司的股份，包括苹果、微软和美国太阳微系统公司(Sun Micro Systems)。它设在帕里阿图的具有革新意义的研究机构施乐帕里阿图研究中心(Xerox PARC)成为技术突破的温床。硅谷的一些成功传奇思想要么是在这里孕育的，要么是深受这里工作的影响。
20世纪90年代初，阿莱尔继任，他继续专注与电脑连接的数字复印／打印业务。施惠之争随之产生。
1991年美国施乐PARC研究中心首席科学家Mark Weiser首次提出了无所不在的计算(Ubiquitous Computing)的概念，标志着后PC时代的到来。
1998年 施乐向使用了喷墨、彩色平衡、提高图像清晰度等技术的惠普的产品，惠普向使用了触摸屏幕用户接口、喷墨、提高画质技术的施乐的产品，分别起诉对方侵犯了各自的专利。
在1998年被财富杂志评为500强中的第63名。1998年，施乐公司的年营业额（不包括亚太地区）已达194亿美元，并创造出17亿美元的税前利润。此外，施乐产品在亚太地区的销售额为近68亿美元。[next]
大乱大治
所谓不乱不治，大乱大治，对于施乐来说一场巨大的改变已经迫在眉睫。
1999年 这一年对施乐来说简直是一场戏剧性的转变，98年财富杂志的风光没持续多久，这家复印机巨人即陷入难以为继的境地：股价一落千丈从80美元跌落到只有8美元，市值只有80亿美元，负债竟高达180亿美元。
2000 年 为了止住其公司可怕的下滑势头，Xerox公司董事长兼CEO Anne Mulcahy开始对公司进行了一场持久而又深刻的“瘦身计划”。
针对复印机行业巨头Xerox的症结所在， Mulcahy提出了一项涉及金额达几十亿美元的振兴计划，包括大规模的裁员和出售一些不赢利的部门。已经为公司效力了25年的Mulcahy认为，Xerox应该集中精力从事彩色、商用复印和打印等高端业务，而退出喷墨打印等低端市场。此外，Xerox还应该拓展到服务领域，目标是向那些希望改进文档管理的企业提供咨询服务。同时Mulcahy将希望寄托于：市场的更大力度的开拓、新产品的开发。
2000年10月24日，美国施乐宣布全面撤出施乐在中国的全部业务，其中包括施乐（中国）的业务、富士施乐合资企业的部分所有权和施乐工程系统。
2000年底，施乐中国以5.5亿美元将股权转让给日本富士胶卷与美国施乐的合资企业---富士施乐。2001年3月，Xerox以13亿美元卖掉了在Fuji Xerox的股份，6月，Xerox还关闭了其不赢利的喷墨打印机业务，12月31日在刚刚过去14个月里，公司裁员1.42万，使员工总数维持在8万人左右，并将年度成本削减了10亿美元。Xerox的现金储备已经达到39亿美元，未偿还的债务为110亿美元，和2000年底17亿美元的现金储备和高达164亿美元的债务相比，公司的财务情况已经开始好转，Xerox的股价已经从2001年11月中旬的6.5美元，上升到10美元左右。
2002年6月28日美国施乐公司重新公布的近年收入报告说，由于会计统计方面的错误，该公司在过去5年中高报收入14亿美元。
新的希望
尽管公司在2002年又重新盈利，但要想品牌恢复成为昔日的巨头还要走相当长的一段艰辛道路。随着文件电子化的发展，陈旧的黑白复印已经飞速成为一项行将就木的技术。如果这里存在一个教训，那就是所有的科技品牌必须明白他们不能够守在自己的功劳簿上睡大觉，哪怕是一秒钟。“要么创新、要么死亡”，这是完完全全的现实。
2003年4月7日美国施乐公司(NYSE: XRX)与克里奥公司(NASDAQ: CREO; TSX: CRE) 在纽约On Demand Conference & Expo按需印刷研讨暨展览会上，正式宣布，美国施乐成为克里奥网络化印刷的战略合作伙伴。网络化印刷生产是克里奥战略性的创意，它为印刷及相关领域的完全集成化的生产工作流程引领了方向。
2004年2月20日施乐收购美国中型制版公司。
施乐公司已更加明确地将核心业务--文件管理--注入到企业标识之中，启用了“TheDocumentCompany，Xerox.(文件处理专家--施乐)”作为新的企业标识，向世人宣誓了它对“文件”的无限忠诚。以便使施乐公司长期贯彻的企业战略和信息时代、知识经济的发展实现接轨。施乐公司大力进行业务改组，目的在于完成从模拟到数码、从黑白到彩色、从产品到解决方案的转变，使施乐从一个主要生产黑白复印机的公司转型为一个提供全线数码化、彩色化产品和解决方案的供应商。
如今，施乐已经提出了“数字化(Digital)和彩色(Color)”的新品牌概念。施乐的目标是跟上并领导数字时代的步伐，从高档设备厂家转为高科技服务厂商。突破解决网络时代纸张与电子文本之间的鸿沟，使现代商务、出版印刷等行业发生了巨大的变化。但施乐能否成功要看它在丰富品牌内涵进行品牌延伸方面能否进行有创意地变革并持之以恒。
施乐还能让历史重现吗？Myers（施乐前任研究与技术副总裁）说，“施乐的故事永远不会平静！它始终是一个创新着的公司！”。
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