胡桂绵：努力做到卓有成效

 　　最近拜读了当代著名的管理学家、被称为管理“大师中的大师”的彼得.德鲁克先生的管理书籍《卓有成效的管理者》，书中德鲁克先生明确提出了一个管理者的工作必须有效，一个企业的管理也必须有效，否则企业将无法生存。阅罢感觉茅塞顿开，爱不释手，思想中模糊的概念清晰了，思维中繁复的管理简单了，工作中的疑惑有了答案，作为一个管理者所追求的目标和价值更为明确，对如何学会和做到工作的卓有成效也有了一定的认识。结合自己在华联印刷工作期间对其管理的一些认识，谈一下管理者如何努力做到卓有成效这个话题。

　　一、善用时间资源

　　时间是最稀缺的资源，也是最特殊的资源，它稍纵即逝，既无法储存、不能购买，也租不到、借不到、买不到；它没有任何东西可以替代，更不能以其它手段来获得。相对于通常认为重要性很高的资金和人力资源，时间是最匮乏的，而当今的竞争就是时间的竞争、速度的竞争，因此，一个管理者能很好的管理好自己的时间，在有限的时间内创造更多的价值，将有限的时间用在有贡献的工作上，才能使工作卓有成效或达到既定目标。反之，若不将时间管理好，要想管理好其它事情并创造良好业绩就只是空谈。

　　时间的浪费往往就体现在我们习以为常、认为必不可少的应酬、会议、讨论之中，作为管理者应重新审视形成了多年的工作方法和思维习惯，从中找出浪费时间的原因，并寻求可以有效利用时间的方法，将时间的浪费减少到最低，让有限的管理生命散发光辉。认识自己的时间、管理好自己的时间是任何管理者只要肯做就能做到的。

　　学会授权

　　首先，应当检查对下属是否有适度的授权。“授权”即把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事。学会授权，既可使管理者摆脱日常工作琐事，专注于要事或决策，也可使被授权的下属有一个宽阔的工作环境，使其积极性被充分调动，创造性被充分挖掘。适度授权可使管理层次清晰，管理架构扁平，还可将管理者从看似必须事必躬亲的工作中解脱出来，如有些会议是否可由别人代替，哪些应酬不必亲自参加，等等。

　　企业向管理者和员工支付了工资，相当于买断了他的工作时间，因此，如果由于授权不当使得自己很忙但工作无效，或者自己很忙下属无事可做，就相当于公司花在管理者和其下属身上的钱都白白仍掉了，这是相当可观的人力资源成本的流失。

　　审视会议制度

　　其次，我们还要重新审视我们的会议制度，无效的会议所浪费的时间是成几何倍数增长的，因为它浪费的不是一个人的时间，而是所有与会人的时间。当然，这里并不是否定会议的必要性，而是提出要关注会议的有效性，其引申出的问题是应当关注组织是否健全。我们之所以要开会，是因为要靠集思广益、彼此合作才能完成某项工作，是一种很正常的沟通和推进工作的方式，但因为开会时就不能工作，工作时就不能开会，同时，开会势必是将一个部门的工作分散到几个部门，这还不断会产生连锁的问题，因此如果经常要以会议方式来共同工作势必工作效率低下，同时也是组织的结构设计不合理和职责分配混乱的体现。一个人人都随时开会的组织必是一个谁都不能做事的组织。因此，管理者应注重减少会议的频次、提高会议的有效性，让有效的管理体制去控制日常运作。同时，在现代企业经营的角度，过多的会议势必使管理者不能及时处理外部事务，从而影响经营运作的效率，还有可能延误商机。华联印刷的会议制度就是从有效性出发设立的，大范围的会议和涉及大部分主管的会议屈指可数，越大范围的会议次数越少，并且每次开会目的也非常明确，会议也设法紧紧围绕主题并达成一个希望的结果，即使每次会议都成为一个有效的会议。这几年他们的各种会议也经历了从多到少的过程，这也体现了华联印刷组织结构逐渐健全、从“人制”走向“法制”的转变。

　　集中安排自己的时间

　　再次，要集中安排自己可以支配的时间。一位管理者的职位越高，其不能自行支配的时间也一定越多，一般来讲，只有1/4的时间用在重大事务上，用在有所贡献的事务上，用在他应该做的事务上。而这1/4的时间，如果能集中起来，也足可以办几件要事，如果分割成很多段，这些零零碎碎的时间等于没有时间，纵然总数有3/4个工作日，也是毫无用处。至于如何集中，则有很多具体的办法，如将会议、审核、问题分析等例行工作，规定排在一星期中的某两天办理，而将其它日子的整个上午保留下来，用于处理重大的事务，这样可以多争取时间上的主动权和工作的有效性。华联印刷的总经理正是这样管理时间的。内部的经理会议、专题会议都安排在星期六进行，每年一次的经理年会则利用两整天的假期时间在公司外进行，用这样的整块时间召开内部会议，就会避开客户或重要客人的来访或电话打扰。应付账款的审核签字和支付每周一次，在星期五上午进行，集中注意力审核单据使得工作达到很高的效率，也使财务付款流程有很强的计划性。

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　　二、用人扬长避短

　　管理者用人的决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。世界上没有十全十美的人，任何人必定都有很多缺点和短处，而缺点和短处几乎是不可能改变的，但是我们却可以使其所带来的不利影响减少到最低程度，而充分发挥人的长处，才能使个人目标与组织需要相融合，使个人能力与组织成果相融合，也能使个人成就与组织机会相融合。尽量发挥下属的长处，不但是管理者的义务，也是对下属的道义责任，他应该协助下属得到应有的发展。

　　对人才有正确认识

　　发挥人的长处，首先要正确认识“人才”。我们能找到的人大都是普通人，而成功的组织也都是由平凡的人组成，即成功的组织是让平凡的人做出不平凡的事的组织。世上确有多才多艺的人，但真正在多方面都出色的人或完美的人是不存在的，因此，一个管理者如果不能挖掘人的长处，并设法使其长处发挥作用，那么他只有受到人之弱点、人之短处的影响，结果既完不成任务，又缺乏有效性。当然，如果人的短处是“不良品格”则另当别论，因为良好的品格本身并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事，所以人在品格方面的缺点是不能原谅的，这样的人没有资格做管理者。管理者的任务不是去改变人，而是要运用每一个人的才干，让他们的才智充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。

　　有正确的考评机制

　　管理者要采用正确的考评机制对下属进行考核，第一步是列出对某人所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献对照，然后检查下面的四个问题：1）哪些方面的工作他确实做得好；2）哪方面的工作他可能会做得更好；3）为了充分发挥他的长处，还应该再获得或学习哪些知识；4）我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？这样的考评方式以人的长处为重心，以人能做些什么开始，而其缺点只被视为他发挥长处的限制而已。

　　管理者在用人之长的同时，必须容忍人之所短。有效的管理者会问，“这个人在某方面是否确有长处”？“是否为某一任务所需”？“这个人如果担当某一任务，是否确能表现与众不同”？如果答案是“是”，那就不必犹豫地延用此人，因为这样的人能创造绩效，经得起绩效考验的人，就是可以任用的人。反之，对一个没有突出表现的管理者，则应该无情地调职，因为任他留下来，对他的下属则尤为不公平，这不啻剥夺了下属发挥长处的机会，也必将影响全体人员。

　　用人之长用于实践中，就要多观察我们的下属，观察我们的上司，多问“此人能做些什么”，而不必问“此人不能做什么”，最后我们肯定能养成重视人之所长及善用人之长的态度，并且，我们也要以同样的问题问自己。

　　华联印刷的总经理经常说，“我们就是一群平凡的人干出了不平凡的事”，“我们单个拿出来每个人都有不完美、也不强大，但集合在一起我们就是一个战争无不胜的团队”。用人的成功正是扬长避短、用其所长的结果，在各关键管理岗位用的都是本领域的“大腕”而不是异想天开地寻找所谓“全才”，在职位设置上也并非一劳永逸，而是根据每个人的长处适时适度地做调整，让人的长处得以最大程度地发挥。

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　　三、要事优先

　　为什么要“要事优先”，因为一个管理者要做的工作非常多，但时间却非常有限，这就要考虑哪些事情需要优先处理，哪些事情需要缓一缓再办了，这看起来是一个非常容易理解的道理，即应考虑事情的重要程度，把重要的事情放在前面做，但实际上，弄清楚哪些事情必须优先去做是比较容易的，困难的是确定不了哪些事情可以延缓。很多管理者喜欢忙忙碌碌，事无具细，不分清重缓急，眉毛胡子一把抓，这会使得原本很重要的事情被搁置，使原本不那么紧急的事情变得紧急，陷入恶性循环之中，使管理者成为紧急事件的处理者。书中给出的帮助管理者确定优先次序的重要原则是重将来而不重过去，重视机会而不能只看到困难，注重外部而不是内部，注重贡献而不是安全和方便，注重创新而不是盲从。要想集中精力，全神贯注于一项重要工作，首先要有足够的勇气，放下一些次要和并不紧急的工作，只有这样，管理者才能成为时间和任务的“主宰”，而不会成为它们的奴隶。同时，管理者必须摆脱过去和一些当下看来已没有价值的事情，转向更有价值的事情，以免时间、精力和重要的资源，被那些不再产生成果的事情所占据，这样才能使管理者的关注重点从关注“周围所发生的事情”转移到“应努力促成的事情”上。

　　四、注重贡献

　　注重贡献即注重“结果”。注重自己和下属的贡献才能使管理者的注意力不被其专长所限，不被其技术所限，不被其所属部门所限，才能看到其个人绩效及其对整体绩效的影响。管理者要经常向自己提出“我能做出什么贡献”的问题，才能知道许多看似辉煌的成绩或忙碌的状态背后是否有意义，才能使管理者的视线从“内部事务、内部工作和内部关系”转移到“外部世界”。
所谓贡献，一般来讲包括三个方面，直接成果；树立新的价值观；培养与开发明天所需要的人才。直接成果是最重要的，企业的销售收入、利润即直接成果，企业的生存需要直接成果，就如同人需要食物一样，但除了直接成果之外，一个组织还必须有价值观的承诺与实现，有自己的主张和想法，这就像人体除了食物之外还少不了微生物和矿物质。而对明天所需人才的开发和培养也是组织的责任，就如同对下一代的孕育和培养。管理者如没有达到上述贡献，就等于没有尽到自己的责任，而管理者重视贡献也是人才发展的最大动力，使人的眼光看得更远。

　　华联印刷“关注贡献”的观点和做法是非常明确的——不畏艰难、敢拼敢闯、市场开拓业绩突出的业务领头人很快提升到了高层管理者的岗位，能洞察走势、规避风险、获取利润的专家级采购经理得到了赏识，精通资本运作、帮助公司渡过资本难关的财务经理得到了提升。关注贡献使被重用的人得到赞赏，让业绩平平的人心服口服。关注贡献，使其经营业绩突飞猛进。

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　　五、结束语

　　德鲁克先生对管理者的定义超出了我们一般理解的范畴。在当今的知识社会中，绝大多数的经理人都是管理者，许多非主管人员、许多知识工作者也许并没有处于企业的管理层，但是他却影响着组织的绩效和结果，这些人在我们的社会中正起着越来越大的作用，这些人也是管理者。
一个管理者最大的使命就是创造价值，除了比贡献之外，还要比时效、比速度。因此，管理者必须不断增进知识与技巧，养成良好的工作习惯，同时也必须放弃旧的习惯和思想，将知识转化为判断能力和决策能力，达到有效决策的目标，达到创造更多贡献的目标，也实现个人的真正发展。