受国际金融危机影响，我国一些印刷企业的海外印刷业务量减少，这已经成为以海外业务为主体的印刷企业经理人的一块心病。如何应对危机成为当务之急，笔者对此有如下三点建议。
建议一 调整企业市场定位
书刊印刷业务量的减少，是新兴媒体发展后的一种必然趋势。因此，面对国际金融危机，调整企业的市场定位是关键。
所谓海外印刷业务无非是两种，一种是直接承接于海外，根据海外客商的要求定制加工产品，这一部分业务又以书刊印刷居多。原因是书刊的生产周期相对可以长些，拿到海外加工，既能满足出版要求，又可降低生产成本。像商业广告、直邮产品、票据印刷等，因为中间增加了运输环节，拿到海外加工就可能影响正常周期，换成航空运输，价格优势就荡然无存了。另一种是直接为出口产品提供关联的印刷服务。这两种业务，因为国际金融危机的影响，较之正常年份都有所减少。
必须指出的是，海外书刊印刷业务量的减少，既有国际金融危机的因素，也有书刊印刷受互联网、手机报等新兴媒体发展影响，受数字印刷等新工艺付诸使用的因素的影响。既然如此，传统书刊印刷的业务量必定逐步趋减。加之，这几年东欧地区印刷业的发展，东南亚等地在劳动力价格上比我们更具竞争力，仅有的印刷业务向上述地区转移也有其必然性。
了解了海外书刊印刷业务的这一走势，就要求我们借助金融危机发生的时机，冷静地分析企业的业务现状，重新确定企业的市场定位，完成企业的调整工作。
建议二 拓展内地印刷业务
堤外损失堤内补，积极拓展内地印刷业务，把制作外单的经验和质量标准移植于内单制作，鞭策内地企业进一步在提升产品质量上下工夫。
国际金融危机对国内的经济当然也有影响，但相对于那些发达国家，我们的情况要比他们好些。对以承揽海外印刷业务为主的企业来说，国外业务损失寻求国内业务做补偿也是天经地义之事。
以印制外单为主的企业参与内单竞争自然有它的优势，那就是质量保证、周期保证，在理念上他们对客户的服务更为到位。这对原本以内单为主的企业来说，是压力，但也未必不是好事，它让我们了解到企业的差距所在，要求我们继续改进。
当然，事物总有两个方面，以印制外单为主的企业，他们的加工价格可能会相对高些。至于为应对危机转而承接内单，他们的加工价格是否会有所改变，那就得看各家企业的定价策略了。毫无疑问，内单加工也不可能享受到制作外单时国家提供的退税支持。
建议三 向管理和效率要效益
受国际金融危机影响，我国一些印刷企业的海外印刷业务量减少，那么何不利用现有时机，在加强员工培训、加强内部管理上下工夫，向管理要效益，向提高效率要效益。
在工作忙碌的时候，安排员工培训难度很大，尽管所有企业经营者都了解培训对提升员工素质的作用。在金融危机来临之时，以海外印刷业务为主的单位或多或少地受到风暴影响，在此时组织员工培训应该说是恰逢其时。培训当然也是成本，但现在的适当投入对企业的长远发展有利，只要这些企业依然希望在这一战线继续奋斗下去。
除此之外，面对危机，企业还应该在加强内部管理上下工夫。奥林匹克运动推崇的理念是更高、更快、更强。它告诉我们：世上的事没有顶峰，没有最好，只有在现有基础上争取把事情做得更好。在企业管理上同样如此，即使是市场知名度很高的企业，它也没有任何理由满足于已经取得的成绩，而是应该继续努力。日本企业十分崇尚“从干毛巾中挤出水来”这样一句话，那我们国内任何一家印刷企业在内部管理上进一步把活做细，从中再增加一块效益、降低一块成本应该说都是可能的。
上海就有这样一家做得颇有成绩的合资企业，在做2009年财务预算时，明确提出要从中午息灯就餐中省出几十万元钱来。类似于这样的工作，每一家企业都可以做，而且一定可以从节水、节电、节油等看似并不起眼的地方有所斩获。
向提高效率要效益也是企业的明智之举。在同等成本下，效率提高了，经济效益当然也就相应地得到了提高。同日本企业相比，商业轮转印刷机的操作国内大多每台安排6人，在日本是5人操作2台，当然，其设备的自动化程度比我们要高。多色对开平张纸印刷机的操作，现在大多数企业还是3人一机，但已经开始出现2人一机的走势。这说明，提高劳动生产效率确实还有空间。
最为关键的是，培训员工、加强管理、提高效率，这些工作都是企业自身可以主宰的事，危机逼着我们要重视这些工作，以此来弥补业务量减少对经济工作带来的影响。
总之，国际金融危机给印刷企业带来压力，但危机也逼着企业冷静地思索自己的发展之路。高速发展后的印刷企业确实到了调整期，我们为何不趁此机会去做这件事呢？
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