管理创新助企业走出困境

　　在广东30年的改革开放之路上，珠三角地区，特别是外资、独资企业受益于国内政策的倾斜，利用廉价的产品和劳动力创造了巨大的价值。但是正如一个人在长期紧张工作后需要一个放松和喘息的机会，适当的充电和调整是为了让下一步做得更好，企业也不例外。企业当下的成功只能说明现在，市场是不断变化，内外部环境也是不断变动，特别是30年后的今天，中国的经济建设也要顺应世界经济的发展而经历着产业转型、转移等考验，其困难和疑虑不亚于中国改革开放的初期，上万家中小企业因不适应这种阵痛而倒闭、转产，在生死线边缘喘息生存。我们应如何面对，如何帮助企业走出困境，重拾信心？来自暨南大学经济管理学院的院长李从东教授认为，管理创新才是企业摆脱滞胀，主动突围的生存之道。企业的进步意味着全面的提升，它同样需要不断的放弃与创新。让我们一起领略李教授深入浅出的管理案例，也许可以从中得到一点启示。

　　——乐悠子

　　“可以说，珠江三角洲的很多企业正在遭遇寒流，而很多企业仍然沉浸在过去的辉煌当中，他们就像温水里的青蛙，如果不思改变，就会被慢慢煮熟。”李从东教授用了一个大家都知道的比喻来形容现在珠江三角洲地区的一些企业，并且进一步指出，这些企业正进入滞胀。困倦的公司、大企业病、业绩天花板、增长的极限是他们共同的特点。而大环境的经济低迷更加剧了企业的情况恶化。发　　　达国家经济发展进入下降通道，出口企业面临贸易壁垒和非贸易壁垒，如更严格的技术标准、质量认证，反倾销、反补贴的保障措施，知识产权问题的凸显，劳工的问题等等。李从东教授认为，这些问题并非是这几年中国才出现的，而是一直存在。现在如此凸显是源于发达国家由于经济衰落而转嫁给中国的不满情绪，还有自身要求的提高等。而在国内，出口退税的取消、人民币的升值导致部分产业价格优势不复存在，生产要素成本上升，周边地区产业挤压，产业结构趋同导致恶性竞争。珠江三角洲地区的企业也是备受压力。李从东教授认为，只有谋求主动变化才能够使企业做强、做大、做长。被动地接受西方发达国家转嫁给我国的危机以及种种不利影响，只会使以前先富起来的广东成为率先牺牲的“排头兵”。而这种变化就是管理创新。

　　管理创新的几种模式

　　李从东教授总结了包括企业协同型创新、超越发展型创新、代工整合型创新、代工替代型创新、组织学习型创新等若干种创新模式。李从东教授认为，企业协同型发展就是要做到协同、协作、协进，这是递进的关系。做到协同易，做到协进则要难得多。超越发展型的创新是需要谨慎小心的。而OEM（代工生产）在中国是有前途的。富士康就是采用代工整合型资源链管理模式。富士康2004年就已经位居全球代工业第一的位置了，至今还在以惊人的速度增长，仅在国内的员工就有60多万名。而上海汽车则是收购了英国的罗孚，并借助罗孚的核心技术，创立自己的自主品牌荣威。这些都是成功的例子，值得中国的企业借鉴。需要注意的是，不要进入创新误区。李从东教授强调，“技术的创新并不等于商业创新。”有人归纳企业创新不足是因为研发不够，而事实上并非如此。美国的苹果公司每年花在研发上的资金与同类行业比起来要少得多，但是它却在市场上稳稳占据头把交椅。它的iphone、ipod全球销量都非常可观。可见技术创新跟企业的创新并没有直接相关的联系。并不是每项技术创新都能够转化成商业创新，都能够成为利润，创造业绩。华为的专利有好几千个，并且每年都以高位数增长，但都没有直接转化成企业的利润。

　　李从东教授认为并非所有的技术创新都有正面的影响，也有的会产生负面的效应。技术的破坏性创新也可以称为断代创新。这种创新的产品可以完全取代以前的产品，使以前产品的生产设备、流程、人才遭到淘汰，也会造成公司的巨大损失。每一个企业都希望像思科公司一样能够扫描所有断代技术，其实，就算是思科公司也不可能做得到。因为这需要大量的人力、物力、财力。我认为，宁可不做领导者，而做跟随者。要做到谨慎面对，积极应对。后知后觉比不知不觉好。把技术交给别人做，特别是风险较大的核心技术，这样可以转嫁风险。一旦面临问题，毁掉的是接单人而不是企业。对高管、技术人员来说，至少需要做到了解断代的技术和管理。这样就可以做到后知后觉，其他的可以交给专家。

　　管理创新应适度合理

　　李从东教授对一些在西方比较新的企业管理创新模式表达了一些质疑。比如BPR（企业流程再造理论），是20世纪90年代由美国MIT教授迈克尔•哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的，他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”它的基本思想就是———必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变自工业革命以来，按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分，由各自相对独立的部门依次进行工作的方式。科龙曾经采用这种方法对企业管理流程进行彻底的改革，科级以上干部全部实行竞聘上岗制度。可是却导致了集团长达半个月的瘫痪状态。

　　从TCL走向国际的失败案例中我们应得到一些启示。2004年，李东生推动TCL收购国际品牌汤姆逊的彩电业务，重组阿尔卡特手机业务。彩电和手机两项跨国大并购使TCL从一家区域性企业，晋升成为一家跨国大型企业。从理论上讲，有利于产生更大的规模优势。因此，此举一出备受好评。但这家跨国企业的规模虽然在飞速膨胀，盈利却并未因此而增加。2005年TCL三份公司报表的数字显示，2004 年在取得销售额402.8亿元、同比上升42.57％的前提下，净利润却大幅下挫57.03％为2.4亿元。导致TCL整体业绩下滑最主要的部分就是其彩电合资公司TTE、手机合资公司TCL阿尔卡特（TA）和控股子公司TCL移动，问题在于并购时过于草率和冒进，出现了很多的新难题和难以磨合的矛盾。国际化战略的失败，使得李东生现在不得不“断臂求生”，卖掉了TCL电脑和电工照明等效益很好的业务来弥补巨额财报亏损和资金紧张，以避免退市的危险。事实上，BPR在美国企业管理变革失败率高达70%。而且我国也没有找到一个全面实行BPR的企业获得成功的案例。因此采取BPR应该更为谨慎，考虑应当更为全面。