看小型印刷企业如何用人

　　传统企业目标是利益最大化 而现代化的企业追求的是员工的忠诚度，客户的满意度

　　黑龙江新闻社印务中心隶属于黑龙江新闻社，是黑龙江新闻社的重要部门，多年来为黑龙江新闻社的创收起到关键作用，43人的小型印刷厂，年产值达3000多万元，人均利润在7万元以上。印务中心在人才培养、吸引专业人才，鼓励职工学习、研发方面等给职工创造宽松的环境，印务中心由此在技术改造，理论建设方面都取得了好的成绩，多篇技术论文获奖，多项技术获得国家专利证书，并吸引了很多设备厂家到印务中心来学习设备使用和技术应用经验。

　　许多企业认为人力资源部门在企业中只处于辅助位置，生产部门、营销部门、财务部门才是企业创造价值的来源。实际上各个部门就像是人的身体器官，缺了哪个器官都会影响身体健康。在企业管理当中，哪个部门都不可缺少。如果缺乏一支高素质的人才队伍，技术人才的质量是无法保证的，所以有效的人力资源管理不仅能够保持企业的业绩，更重要的是它能推动企业长期稳健地发展。传统企业目标是利益最大化，而现代化的企业追求的是员工的忠诚度，客户的满意度。怎么样才能让员工保持良好的忠诚度呢？每个企业给的答案都不同，我中心多年总结出的答案主要是协调、沟通，按步骤实施。具体到管理实践当中，重中之重就是做好人力资源的培养和队伍建设工作。传统观念认为人事部门就是进行人事调动、整理档案、报送材料、传达文件等，其实不然，在现代企业当中人力资源是企业的命脉，人力资源部门的主要作用是激发潜力，调动员工积极性，给职工注射兴奋剂，员工的兴奋点在于激励、了解。人力资源部门应该有计划、有步骤地对员工进行培训，储备人才库，分析岗位要求、条件，了解员工的个性、特点、能力，做到事事有人做，人人有事做，人事相宜，从而达到为企业创收的效果。

　　培养教育  知人善用

　　管理是门科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用科学的手段、灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性。人力资源的内容极为丰富，非一两句话可以讲明，这次只谈一谈人力资源内容里知人善用的艺术。从心理学的角度来讲，人分四种人，即活泼型、力量型、和平型、完美型。这四种人各有不同，它们自身优点和缺点也并存。这四种人适合干不同的工作，有选择性地用其所长会带来意想不到的效果。

　　活泼型的人粗心大意，性格起浮不定，比较适合对外场合；力量型的人精力旺盛，做事高调，咄咄逼人，轻易不认错，工作上比较有能力；和平型的人情绪波动不大，为人冷静、低调，是一个很好的聆听者，但对自己无关的事不会在意，性格倔强，适合做重复性的工作；完美型的比较适合搞细致性的工作，做事严谨，一丝不苟，严肃认真，是四种类型中最有毅力的，但因考虑过多做事犹豫。如何用好这四种人呢，这就需要领导艺术和后天的培养。每一个人的性格只不过是这个人的内在特质，要想让这个人充分地展示出能力，还需要后天的学习。经过培养之后把这四种人放到最合适的地方，让其充分发挥自身能力，会有意想不到的效果。有的企业以血型来招聘选择人才，其实这只不过是衡量的一个杠杆，更重要的是作为企业的领导应知人善用。我中心在这方面有几个典型的例子，让有一定写作基础的完美型人才制定规章制度、撰写材料、做统计工作，事实证明这一做法成绩显著，取得了一定的效果；让技术能力强的和平型人才去搞重复性的排版工作，如我中心微机室同志在全省、全国的排版比赛均获大奖；让力量型人才做管理工作，因为这种人性格天生善于管人，再加之后天的培养教育，二者取得了完美的统一。

　　培养人才  储备后备力量

　　对人才的培养是一项长期的工作。根据企业用人的实际情况，我中心各部门把欠缺的人才和后备人才做好统计，每年针对企业各个岗位的员工进行有计划、有步骤的培训。除大量招聘印刷学校毕业学生外，还在社会上长期招聘高水平的技术人员，在企业内部对各部门员工进行培训。为扩大企业规模，增强企业的竞争力，印务中心先后对计算机、机器设备、办公行政等人才进行有步骤的培训。

　　精简人员  整合人力资源

　　1. 提倡“一个萝卜多个坑”

　　在旧的体制下一直提倡一个萝卜一个坑，每个工作岗位定员定岗。我中心打破这一定律，实行全员培训，对可以整合的岗位实行一个萝卜当多个萝卜使用。这就彻底解决了因一个岗位出现空缺而影响下一道工序的正常生产。每个职工在干好本职工作的同时还要会熟练操作其他岗位的工作。逐步实行五个岗位的工作四个人干，七个人的工作六个人干的局面。如我中心出报口岗位人员只有报纸印出来才有活干，其他时间空闲比较多，晒版岗位人员也是只有胶片下来才有工作干，其他时间都是无事可做，空闲时间也很大。为了整合人力资源，充分发挥每个职工岗位工作实效，我中心决定让出报口岗位人员在干好自己本职工作的同时，还利用报纸还没有印刷之前做好晒版工作。这样两个岗位的工作时间互不冲突，互不干扰。给纸架岗位的特点是印刷前上纸时一个人有些忙，而开机后有很多空余时间，上完纸，备完纸后除了接纸基本上没有别的工作；机组人员在刚开机的时候人员比较忙乱，三个人还比较紧张，人员还有些不足。为此，我们把给纸架人员与印刷机组人员进行整合，开机之前给纸架做准备工作，机组人员可以来帮忙，开机之后给纸架人员再到机组来帮忙，既解决了给纸架开机之前人员紧张的局面，又解决了印刷机组刚开机人员不够的局面，两个岗位都得到了充分的互补，从而解决了这两个岗位人员不足的状况。

　　我们也对微机车间人员进行了整合。其他企业一般是打字排版、拼版、出片各干各的，互不干涉。这三者的工作性质都是有活时忙，无活时闲。这就造成了极大的人员浪费。中心先是精简这三个岗位人员，再把三个岗位的人员统编在一起，每个职工都必须熟练操作每个岗位工作技术。之后进行排班定岗，统一调配，哪个岗位活多就多派几个人。实行统一调配后，统一管理大大节约了人力、物力，减少了人员开支。

　　我们还整合了管理层办公人员。总经理负责印务中心的整个经营活动的重大决定及前景展望；副经理负责整个印务中心的生产管理、质量管理等；设备副经理负责印刷设备的采购、维护、改造、轮转车间管理等；经理助理负责电气化设备管理、维护微机车间设备管理等；材料部主任负责每天材料购进，带领材料部人员进行每天为车间供纸、供墨等（负责装卸）；办公室主任除负责每天处理办公室事宜外兼任每日印刷统计工作；生产调度负责每日的生产调配、留报样、文秘、统计工作；司机除负责每天固定的接送外，还要负责特殊客户提出来的送报，取样等工作。这样每个部门负责人兼管两个甚至更多部门，从生产一线的员工，再到各部门负责人都是身兼几职，有利于减少中间环节，同时节省人员开支。

　　2. 分级授权，各负其责

　　印务中心大胆起用年轻人才，给其锻炼机会。一些企业都会出现这样的现象，新分来的大学生或是有能力的人才受到企业内部各种因素挤压得不到锻炼，只能干一些琐碎的事而浪费人才。印务中心在这一方面做到了敢于用人、善于用人，不断推陈出新。

　　印务中心总经理对各部门中层干部实行聘任制，打破用人集权制实行逐级授权，做到权力下放。各部门最大限度地给聘任人员权力；对微机室主任、车间生产调度等进行分别授权、分级授权，做到各负其责，各任其职，避免多头领导，管理层次不清的现象。在给予权力同时也要进行定期的考核，优则奖，差则罚，奖罚有别，对出现劣迹超过三次以上者与之解聘，做到“三明确”，即：聘用关系明确；岗位明确；权力明确。以上措施充分体现了竞争上岗，能者上，庸者下，优胜劣汰的用人新机制和按岗定位，薪酬实行能者多劳、能者多得的局面。

　　印务中心在用人机制上不断创新用人办法、新的人力资源用人理念，在管理方面也不断探索新的管理方法，已经从过去的经验型管理，过渡到科学化管理、法制化管理。人力资源部门根据企业的情况几易其稿先后制定出：《规章制度》、《工作制度与劳动纪律》、《职工聘用制度》、《安全生产制度》、《安全防火制度》、《质量惩罚制度》、《机械设备与电器设备的管理制度》、《轮转车间、微机车间管理细则》等十多项制度，中心在2006年为提高服务质量率先制定出《印务中心服务制度》。我们下一步的目标是完善企业内外各个不足环节，向第三阶段企业文化迈进：逐步从四流企业杀价格过渡到三流企业拼服务，再从二流企业靠服务过渡到一流企业定标准。