仅有员工40人的 Thomson ELT，是美国汤姆森学习出版集团国际部下属的一个从事ELT（English Language Teaching）分支领域的公司。它是美国小型出版社的代表，同时，也是小型企业创造中型业绩的代表。近几年来，Thomson ELT在ELT领域里已逐渐与剑桥（Cambridge）、 朗曼（Longman）、牛津（Oxford）等知名出版企业并驾齐驱。
Thomson ELT是汤姆森学习出版集团国际部下属的一个从事ELT（English Language Teaching）分支领域的公司，位于美国波士顿市，主要从事ELT教材、图书、网络课程等的研发、出版和发行工作。它的业务主要集中在北美和墨西哥，部分业务也涉猎到亚洲一些国家，如：Thomson ELT研发的教材Go for it!（《英语（新目标）》）就是Thomson ELT与亚洲分公司（中国北京办事处）合作的一个成功范例。
“一丝不苟”的选题关
关于图书的选题
作为一个企业，经济收益是第一位的。Thomson ELT的每一个选题的策划都是从市场和销售人员提供的市场信息起步的。这些市场信息包括：各地教育部门或学校的需求信息；其他同行出版图书的市场调研信息；知名学者们的最新写作动态；ESL（English as the Second Language）领域的研究热点；已有产品的衍生品等等。销售人员告诉我，Thomson ELT每年在波士顿举办一次“销售培训大会”，参加者是来自全美及世界各地的市场和销售人员。
选题的通过与否由公司的选题委员会（Editorial Review Board）来决定。选题委员会的决策主要取决于以下几个方面：1.选题是否与公司其他产品重复；2.选题是否符合教育部门或学校的实际需求；3.选题的市场预测与分析；4.选题的生产与加工时间；5.选题的支出与收入计算等等。即：市场决定选题，反过来，好的选题同样使市场获得成功。
关于选题的财务预算
Thomson ELT的第三位副总裁即是财务总监，每年的年底与年初，财务部门将召集全体员工召开财务总结与培训会。内容主要是向全体员工做财务汇报，如：公司年度财务收支报告；各个选题收支细目汇报；结合来年的利润指标，可用于新选题的财务预算等。同时，也对员工进行相关的财务培训，如：财务基本知识培训、控制预算培训等。
每年公司业务的财务预算基本上分给三大主管部门：1.编辑选题主管（Publisher）；2.市场部主管（Marketing Director）；3.销售部主管（Sales Director）。每个部门的主管依据财务部门提供的预算额度，量体裁衣，制定本年度该部门的工作目标、工作重点和实施计划等。
关于选题的市场维护和销售
从上述我们了解，市场部门和销售部门参与选题早期的策划和启动，其好处在于：市场部和销售部门对所参与的选题图书的了解非常透彻。这样，市场部门和销售部门对所要开拓和维护的图书市场才能做到“落地有声”和“有的放矢”。
Thomson ELT公司产品的市场和销售工作是分开运作的。比较而言，市场部（Marketing）侧重于产品的外在宣传、包装和市场维护；销售部（Sales) 则是直接接触客户，负责产品的营销。
其中市场部（Marketing)分为内务市场部（Inside Marketing）和资源市场部（Field Marketing）两个分支。内务市场部，是负责市场的内部维护。部门经理是一位非常干练而又开朗的女士。她介绍到，该部门主要负责每一个选题的前、后期宣传。资源市场部则是负责协助销售部门进行市场外部的维护，部门主管介绍说他们的工作主要分几个方面：一是保持与选题作者的联络；二是与公司各地的销售人员合作；三是与市场人员一起组织不定期的市场开拓活动等。
销售部（Sales Marketing）则是市场部工作的最终出口——产品的销售，它的职能在于全权负责产品的销售，与市场直接接壤、销售公司的产品。在与客户沟通中，向市场部或编辑部提供具体的市场信息数据和图书使用反馈。
“少而精”的用人观
Thomson ELT公司员工整体的稳定性就充分说明了公司对于员工聘用的严格和谨慎。对于员工的选择，他们坚持“少而精”的原则，非常注重员工的已有工作经验。在仅有的40余位员工当中，在Thomson ELT公司工作五年到十年以上的老员工居多。其中，一位副总裁已在公司工作了近20年。
同时，Thomson ELT公司对于员工的培训亦非常重视。每一位新员工，首先要接受公司的工作流程培训，让新员工在尽短的时间内熟悉公司的业务。另外，Thomson ELT公司还鼓励员工在工作中继续学习和深造。对于市场和销售人员，Thomson ELT每年定期召开全球或全美销售大会，届时所有的市场和销售人员全部参加，由公司的培训师对员工统一进行培训。
每个年度，Thomson ELT都要给各个部门制定工作指标，以及相应的奖励制度。一位市场人员和我谈起，“每年我们的指标都在上升，压力比较大。但是也是一种乐趣和挑战。公司的奖励机制也是我工作的动力。去年我完成了指标，年底的奖金是我年薪的40%。这是一笔不小的数目，我很开心。”
由Thomson ELT引发的思考
作为中国出版业界的一名从业人员，访问期间以及之后的很长一段时间，我都一直在对比和反思，作为异国的同行，我们和Thomson ELT及其所代表的众多美国中小型出版社之间，存在着什么样的差异？
首先，出版社准确的社会定位。Thomson ELT在我眼里就是一部彻底市场化的出版机器。和它一样，美国的出版社都无一例外的是企业，生存环境完全市场化。出版社的进入、经营、发展和最后的退出，都是围绕着市场来进行。与国内很多其他行业相比，出版行业的市场化程度偏低，计划经济和事业化管理的痕迹还非常明显。我们很多出版社，大都有行业的背景、大学的背景、政府部门的背景、各种社会团体的背景，如今这些非市场化的背景影响还像尾巴一样，顽固地长在那些名义上已经改制了的出版社身上。这种有些“暧昧”的身份定位，尽管能够勉强维持一部分不良企业的暂时生存，但对于整个出版市场环境，对于出版社及其从业人员自身的发展，并非是一件好事。
其次，选题真正成为衔接整个出版流程的纽带。像Thomson ELT这样的出版社，选题的产生大都是从市场和销售部门提供的市场信息起步的。在其后的选题论证和实施过程中，我们看到不但选题委员会、策划主管、编辑主管，而且财务部门，美编和制作部门，也都是从一开始就介入其中。对于每一个选题投入、产出的大致前景，几乎每个相关的人，都是了然于胸的。但是，我们国内的大多数出版社，一个选题的提出、论证和实施过程，各个部门之间往往是“铁路警察，各管一段”。最后往往出现编辑部门抱怨市场和销售部门不尽职，而后者也埋怨前者选题不准，质量不高。更甚的是，一些中小出版社，手里握着国家的书号资源，但选题开发的意识和能力却十分薄弱，而将这种功能都全权委托给形形色色的“文化公司”，自己坐享其成。对于一个独立企业的长远发展来说，这种主动放弃核心竞争力的做法是十分危险的。
再次，对作者资源和客户资源的自觉维护。Thomson ELT有着一个长期固定的作者群体，出版社和他们长期保持着密切往来，并与他们中很多人签订不同期限的合作协议。而对于客户端，Thomson ELT的后期跟踪服务做得非常细致和到位。当他们出版的教材进入到北美各地的课堂后，出版社会定期有人深入到教学一线，悉心倾听教师和学生们的反馈。依据这些反馈意见，除了对已有产品进行弥补和修订，一些新的需求信息往往又会成为出版社下一个选题产生的起点。在国内的中小出版社，能够自觉为之并能够做得很到位的，目前还不多见。
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