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无论是大型企业还是小型公司，每年都要花上数百万美元来保证改革措施的成功。但即便如此，结果也往往令人感到沮丧——改革未能达到它们想要的结果，而且领导者也不知道是哪里出现了问题。管理者会责怪那些害怕改革的员工，而员工们会认为领导者没有对改革进行有有效的管理。如果你是负责推进企业改革的人，那么你就会受到所有人的指责。但是只要你能找到改革失败的根源，也许就能得到人们的谅解。
下面就是一些好消息。OnPoint咨询公司所作的一份调查显示：问题出现的真正原因是企业的改革措施没有得到员工的支持。这也就是说，只有得到员工的大力支持，企业的改革才能顺利进行。
OnPoint咨询公司的总裁Lepsinger说：“大多数管理者都知道他们必须弄清楚改革的目的，并制定出一个过渡计划，同时要鼓励员工根据企业的改革计划做出适当的努力和调整。”很多人在刚开始的时候做得非常不错，但在开始改革的一个月后，成功的不太成功的企业都发现了同样的问题：员工们对改革的热情度和支持力开始减弱。
他补充说：“我把这一点称为‘承诺倾斜’，这也就是说员工们对改革的支持、关心和承诺出现了下滑，这对改革效果的影响也是非常大的。”
但改革成功的企业和不太成功的企业之间还是存在一定的区别的：成功的企业能够发现员工支持力的下滑，并采取有效措施使事情回到正确的轨道上。而不太成功的企业往往要需要很久才能对这种变化做出反应——即便他们能够很快地做出反应，它们的整改措施也不一定能收到良好的效果。实际上，OnPoint咨询公司的研究表明：如果一个企业不能在开始改革的一到三个月内采取正确的措施来扭转不利的局面，就不太可能达到自己的目标或发挥出自己全部的潜力。
根据这份调查结果，OnPoint为企业领导者提出了避免出现类似问题，促进企业成功改革的几条建议：
让员工们了解改革和改革的影响。很多领导者都不愿意与自己的员工讨论改革问题。有时候他们认为这样做能够保护自己，有时候是因为他们觉得自己不能回答员工们的所有问题。无论是那种情况，不与员工讨论改革问题都是一个错误。在OnPoint的调查中，有64%的受访者都表示领导与员工之间开诚布公的交谈能够使改革变得更加容易，即便领导者不能帮助员工们解决所有的问题。从总体上来说，员工们都希望领导者能够与自己进行充分交流，Lepsinger十分推崇这种做法，并把它称为“变化谈”。
什么是“变化谈”？简单地说，就是通过一些问答来与员工就改革问题进行交流，比较常见的问题有：你认为这次改革有哪些好处和坏处？你改革的重要性有什么看法？你相信自己能够使公司的改革顺利进行吗？等等。Lepsinger说：“‘变化谈’为领导者提供了鼓励员工的好机会。而且这也是领导者评估员工们适应变化的能力和澄清关键问题的好办法。我们同时发现这种对话能让员工们为改革做出更加充分的准备。”
说到做到
这是一种有助于改革顺利进行的行为模式。换句话说，“说到做到”能够确保你的领导者不走以前的老路。如果员工认为公司拥有两套行为准则——一套针对于员工，另一套针对于高级领导者——那么这种改革就会失去自己的威信和重要性。Lepsinger说：“仅说出应该做的事情和改革所能为企业带来的好处还是远远不够的，员工们想要看到领导者的实际行动，这也是他们判断一个是否有能力领导和管理好企业改革的重要标准。为了获得成功，改革过程所涉及到的每一个人都应该‘说到做到’”。
让中层管理人员参与意见
从人们的传统观点（这也是很多专家的观点）来看，让中层管理人员参与意见还是封重要的。但是成功企业和不太成功的企业之间的最大区别就是它们能让自己的中层管理人员充分地参与到整个改革的过程中。OnPoint的研究表明：改革刚开始的时候，中层管理人员在成功企业和不成功企业中的参与程度都是差不多的。但成功企业在保持和增强中层管理人员在改革前三个月内的参与程度等方面的表现更胜一筹。在改革开始的一到三个月内，顶级企业中层管理人员在成功企业中的参与程度将大幅增长，而不太成功的企业将会在相当长的一段时间内保持稳定，并将在十个月左右的时候出现下滑。
不要依赖员工的自觉性
很多企业往往会在改革的前期作大量的工作，并制定出详细的计划，让每一个员工都明确自己的目标，然后就指望着员工们按部就班地去完成自己的工作了。他们认为只要把工作安排下去，员工们就能自动去完成它们，但事实并非如此。采取这种措施的企业会发现它们很难实现自己原定的目标。所谓计划，就是向着一个未知的未来努力。当你制定自己的计划时，就应该知道将来会发生什么，并预测出可能出现的问题和障碍。但是一旦你开始执行这个计划，就会发现有很多实际情况与计划根本不同，需要做出必要的调整。Lepsinger说：“这也正是你要把计划当作一个‘活’的文件的原因——这样你来，你就可以随时检查和修改自己的计划并发现潜在的问题和机会。”
设立切实可行的目标
无论你是否经常检查和修改自己的计划，如果你没有在规定的时间内完成必要的工作，就不会使改革获得成功。 不要给员工设立过高的目标，特别是在最关键的前几个月里，不要让他们承担超过自己能力的工作。如果他们感到负担过重或时间过于紧迫的话，就会放弃努力。拥有远大的理想是一件非常好的事情，但在实施改革的过程中，这样做是很危险的。当你的员工们达到现实的目标和取得一定的成绩时，就会对改革充满信心，并体会到它的益处。Lepsinger说：“正如我们以前说得那样，研究表明，事情在朝好的方向发展之前总是要经历一段时间的低潮，特别是在最初的几个月里。设立很难达到的目标不一定会加快你获得成功的速度，相反，还有可能会挫伤员工们在最初几个月内的积极性，而且你在改革措施实施之前所做的准备工作和所花的时间也就白费了。”
不要低估了所需的资源
现有资源的过剩和对所需资源的低估是造成改革措施失败的主要原因。你要知道，员工们除了要保质保量地完成本职工作以外，还要通过各种方式来促进改革目标的实现。如果你不能为他们提供所需的资源，他们就很难成功地做出改变或把自己的工作做好。Lepsinger声称：“在表现出色的企业里，82%的受访者都表示充足的资源是他们成功实现改革目标的重要因素。如果没有合适的资源，你的员工很快就会感到厌烦。”
保持员工的热情和激情
想象一下，在改革开始的那个月里会发生什么。所有高级管理人员都会被抽调出来，全力推进改革的进行并确保每一个人都改革贡献出自己的力量。要把条幅、按钮和其他宣传材料要配合起来使用，以保证每个人都把改革的事情记在心里。在第一个月过去以后，高级管理人员就会回到自己原来的工作岗位上，而员工们则要开始着手完成自己的工作了。要想保持员工们的热情，就要不断加快企业的改革进行，并让员工们了解到改革的好处，只有这样他们才会有继续努力工作的动力。制定一个奖惩机制，这样一来，当员工们成功实现目标的时候，就会得到一定的奖励。
Lepsinger说：“在任何情况下，你都要在员工之前做出改变——并不仅仅是在第一个月里。这也是你不能让员工们放任自流的另一个原因。作为一个企业的领导者，你要在改革实施的各个阶段为其提供必要的支持，而不是仅在开始的时候下大力气进行管理。”
目前，对改革进行有效的管理几乎已经成为了每一个企业和领导者获得成功的重要因素。其实，即便企业花大力气对领导者处理改革问题的能力进行培养，所取得的改革效果也不一定会令人满意。OnPoint公司就让人们了解到了这些企业存在的问题，以及它们需要做出改进的地方。
Lepsinger说：“其实我们完全可以避免‘承诺倾斜’的问题。如果能按照我们提出的办法去做，你也许就能让员工始终保持充沛的战斗力，并集中精力促进企业的成功改革。”
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