香港中华商务的全称为中华商务联合印刷（香港）有限公司，成立于1980年，由中华书局香港印刷厂和商务印书馆香港印刷厂联合而成。
商务印书馆于1897年在上海成立，成立时是一间印刷作坊，同年就开办了印刷厂，其后曾自行生产印刷机器并率先应用世界各地的先进印刷设备。1924年在香港西环吉直街建立了印刷厂。
中华书局于1912年在上海成立，翌年开设印刷厂，独有众多仿宋字体中首选的聚珍仿宋体，蜚声海内外。1935年中国首次发行政府钞票时，成为主要的印刷厂。1933在香港九龙北帝街建立了印刷厂。
1980年，两家印刷厂为了顺应香港印刷市场的需要，合并组成了中华商务联合印刷（香港）有限公司。公司秉承了中国现代史上两大出版巨子的优良传统，发挥承前启后的作用，二十多年来，稳步直线发展，2003年海内外营业额超过13亿港币，成为香港及海内外声誉远播的印刷集团。
我1993年1月8日出任中华商务联合印刷（香港）有限公司的董事副总经理，2003年改任董事行政会议成员至今，有幸亲自经历和目睹了中华商务的成功发展。本文试图以我自己的观点分析一下中华商务的成功发展之路，谨为想了解中华商务发展历程的朋友提供一些参考资料。
一、为什么说中华商务的发展之路是成功的
中华商务是企业，像所有的香港企业一样是做生意的。因此，是否成功，主要看销售收入和利润，还要看固定资产、规模和产品质量。让我们看一组数字：从1980年到2003年的23年间，销售收入增加了近80倍，利润增加了近60倍，固定资产增加了近10倍。公司已由成立时的单一公司变成了具有16个子公司和6个办事处的集团公司。从1982年起中华商务就开始获得世界各地的印刷奖项，从1995年开始增多，一直到目前每年都从海外拿奖几十个。从1997年开始，连续获得广东省质量评比的第一名或第二名。
下面列举1982年到2004年9月底为止中华商务在除中国之外的国家和地区获奖的数目：1982年至1992年共获国际奖项34个，1993年12个，1994年14个，1995年27个，1996年56个，1997年39个，1998年55个，1999年40个，2000年74个，2001年62个，2002年39个，2003年82个，2004年9月底之前64个，合计共约600个。
所获奖项中值得一提的是自1997年开始中华商务是亚洲，也是全中国第一家印刷公司，连续七年共获14项印刷界的奥斯卡——美国印刷工业联会颁发的富兰克林印刷大奖（Benny Award）。第一次获此奖项是1997年。9月份罗志雄董事总经理前往美国芝加哥领奖时，大会主席是这样宣布的：“欢迎来自中国的印刷公司中华商务联合印刷（香港）有限公司上台领奖！”全场掌声如雷，因为那时香港回归祖国刚刚两个月，全世界都认同香港的回归，已经把她看成中华人民共和国的一部分。
除了印刷奖项外，中华商务还荣获过1996年香港政府颁发的生产力大奖和2001年香港政府颁发的良好人事管理奖。
这些成绩可以说明有24年发展历程的中华商务的发展是成功的，发展之路基本是正确的。如果让我总结中华商务的成功发展之路，我认为整个发展过程是：转变观念之路、开拓市场之路、提升质量之路、改善服务之路、追求科技之路、改进管理之路、培养人才之路、提高效益之路。
二、墨迹观念之路
作为企业来说，最重要的观念就是经营观念。经营观念如果与周围的环境及市场不符合，企业注定不可能良好发展。
中华商务是在香港创立和生存的企业，香港本身的印刷市场是很小的，600多万人口的城市，再发达，对印刷品的需求也是有一定限度的。于是，建立外向型的经营模式成了发展的必要选择。
1、印刷的发展必须适应香港的经营环境
香港是一个自由港，书刊进出口和其他货物一样是没有关税的。香港本身的税种很少，税率很低。香港的交通十分发达，海陆空运输可以把货物畅顺地运往中国内地和世界各地。另外，香港的国际性出版机构多，而且有业务外向型的联合出版集团。综上所述，在香港搞外向型印刷是有有利条件的，中华商务正是充分利用了这些地域优势，大力发展海外业务，使外销收入所占比重越来越大，2003年度海外书刊印刷已占整个书刊印刷销售额的60%左右。
香港的经营环境中有两个重要的不利因素，一是房地产价格太贵，二是工资太高，香港只是一个城市，又是国际化的城市，一寸土地一寸金是很好理解的。香港从回归前近20年开始，社会工资开始以较快速度上升，中华商务也是如此，从1980年到1997年，平均工资增加了近10倍。另外一个数字则是影响公司发展的更重要的因素，就是印刷工价几十年都没有增加，反而呈下降趋势。中华商务为了适应这种状况，大力发展机械化和自动化生产，这样可以少占厂房少用人。我1993年年初到中华商务任职时，公司共有香港员工约550人，到2002年时，剩下约300人，但这10年间，销售收入却增加了3倍多。当然，其中有生产向内地转移、内地员工增多的因素，但这属于另外的问题。
2、经营观念就是市场观念，要不断研究市场变化，使企业的经营迅速适应市场的需要。
中华商务的海外市场逐渐扩大，但是，我们看到了海外市场的局限性。海外市场是以欧美为主的，但由于地理位置的限制，欧美的报刊是极少外发的。另外，欧美的商业轮转机、半商业轮转机很多，所以，消化了大多数大批量的印刷品，外发出镜的主要是小批量高档印刷品。还有一个因素是欧美的人员工资比香港更高，所以，涉及手工加工的儿童书类外发较多。根据这种业务特点，显然要以平张机印刷为主，所以，在香港我们的书刊印刷全是平张机，没有引进商业轮转机。
香港的金融业很发达，是一个举世瞩目的金融市场。中华商务成立后也正值香港金融业快速发展的时期，为了适应中国银行等迅速增长的印刷业务需求，1985年成立了中华商务安全印务有限公司。公司成立后发展很快，从最初的银行单据、存折，发展成为回乡证、扩照、各类卡及非钞类有价证券的供应商，成长为香港第一大安全印刷公司。
3、内地经济的起飞给香港印刷业注入新的活力因素，带来巨大商机。
中华商务成立不久，深圳特区成立。中国改革开放，大力发展经济的春风吹到了香港。深圳特区的建立，接着是东莞乃至珠三角的开放，对香港印刷业来讲是重大的历史性时机。正在苦于无法应对不断攀升的人工成本的香港印刷企业，开始把生产基地向内地转移。中华商务虽然动作较晚，但在1988年也注册成立 了深圳中华商务联合印刷有限公司，目的是分担香港日益增多的生产任务。受惠于内地改革开放力度的加大，深圳公司发展势头良好。鉴于公司位于繁华的福田区，而且厂房面积太小，1995年又注册成立了中华商务联合印刷（广东）有限公司。在深圳建立大型的印刷基地，加快了中华商务书刊印刷移师内地的步伐。我有幸从1997年年初起兼任广东公司的董事总经理，从基建开始，到2002年我离开的那年，它已成为年销售额超过亿元的大型书刊印刷企业。
内地经济的起飞和对外开放给香港的印刷企业创造了新的印刷市场，有预见的香港公司在珠江三角洲的印刷还未形成气候前就捷足先登。由于他们兼占香港和内地的两方优势，在20世纪80年代末和本世纪初迅速发展起来。中华商务虽然起步较晚，但由于投资大，起点高，一下子形成规模，所以目前也是内地书刊印刷企业中名列前茅的公司。
三、开拓市场之路
有市场，才有企业；有市场的发展，才有企业的发展。这是人人皆知的道理。但是，市场是不会自动属于自己的，市场本身就是商业战场，每天硝烟滚滚。对香港印刷企业来讲，市场是国际化的，中华商务也把市场国际化作为企业的发展方针之一。“世界是我们的市场，市场是我们的世界”。研究如何开拓市场是中华商务高层议事的最重要的常设题目，并且在每年年中召开一次以研究市场为主的策略研讨会。
回头看中华商务的市场。经过10多年的艰苦努力，初步形成了以欧美、中国内地、香港本土三大主体市场为骨干的国际化市场格局。中华商务每年销售额都有双位数增长的主要原因就是市场的不断开拓和扩大。
为了开拓海外市场，在定单较多的地方设立办事处是中华商务一直坚持的做法。第一个海外办事处于1989年在美国纽约设立。1993年为了适应美国订单的增加，又在波特兰设立了办事处，接焉在日本东京、英国伦敦、法国巴黎都设立了分公司或办事处。这些分公司和办事处对于开拓当地市场，跟进客户起到了十分重要的作用。
为了开拓中国内地市场，以内地客户提供良好的服务，中华商务广东公司从1996年起开始陆续在内地设立办事处。首先是北京，然后是上海、广州、西安，近两年是南京、长沙、武汉、南昌等地。办事处员工多是聘请当地有印刷及营业经验的人员，他们熟悉当地市场，可以迅速做出成绩。
为了开拓各地的市场，中华商务的另一个做法就是积极举行公司推介会。近七八年，罗志雄总经理一直是各种推介会的主角，率领高层深入市场，亲自开拓市场。在推介会上，除了介绍中华商务外，还向客户介绍世界印刷的发展趋势等专题内容，让客户觉得对工作有帮助或启发。我参与、举办过推介会的城市就有东京、北京、天津、上海、哈尔滨、吉林、辽宁、西安、济南、杭州、武汉、南京、成都、南宁、昆明、贵阳等地方。
为了开拓市场，中华商务每年都要参加各类国际图书博览会、订货会等，借此展示公司风采，树立企业形象，加强和客户的联系。近几年，参加并设有摊位的世界性书展有德国、英国、美国、日本、意大利、北京的国际图书博览会。
四、提升质量之路
搞印刷的人都有体会，印制一本优质书刊并不难，难的是要保证本本优质。为了达到优质，只有决心不行，还必须创造必要的条件和采取切实有效的措施。印刷企业的印刷产品各不相同，一种一个样，确保质量的确是一个很大的难题。
中华商务的市场特点是：最近的市场是最小的市场，最大的市场是距离最远的市场。远在北美、欧洲、澳洲的客户为什么不远万里发单给香港呢？当然是由两大主要因素决定的，一是价格，二是质量。即使价格便宜，若质量不稳定，也不可能保住远方的市场。中华商务 正是在质量上不断努力，才稳固建立起欧美市场。
1、准确确定产品质量定位
中华商务的产品以书刊和安全印件为主。安全印件很少分档次，一般都要求高质量，而书刊产品一般可分为高低三档。中华商务把产品定位在高档。产品定位的实质是市场定位，客户应主要是高档书刊的出版商，高档宣传品的大企业等。这十几年中华商务形成的较稳定的客户群几乎都属于这一类。
2、向高质量市场挑战
从1994年开始，我们开始走向日本市场。当时开拓日本市场的原因之一是日本出版社对印刷质量的求很严，近乎苛刻，日本之外的印刷公司很难与之合作。正因为如此，中华商务决心开拓日本市场，如果能做日本的单了，那表明我们可以应对质量标最高的客户。1995年我们在日本东京建立了分公司，聘请了几名日本人经营。在中华商务之前新加坡某印刷公司在东京设立过办事处，后来由于业务开展不利，最终退出。我们克服了种种困难坚持了下来。中华商务日本分公司已在日本经营快十年了，业务仍在稳步扩大之中。
3、创造完善的生产条件，为印制优质产品提供保障
对印刷企业来说，影响产品质量的因素主要有产论点，即设备、技术、物料、人员、环境和管理。中华商务对这六个因素都很重视，努力优化这些因素，为印制优质产品提供保障。
首先是设备。中化商务集团目前共有各类印前、印刷、印后设备二百余台，几乎全是世界一流产品。公司十分重视先进印刷技术的应用，特别是数字网络技术在生产和管理上的应用。中华商务是香港第一个成立了电脑部的印刷公司，后来又改为科技资讯部。中华商务设有自己的印刷物料检测中心，确保物料合格，研究印刷适性。中华商务十分重视人员的培训和考核，鼓励员工自学对工作有帮助的课程，并有学习补贴。在环境方面不断改进，使温度、湿度适合印刷的需要。管理上多次高速架构，使管理更加扁平和有效。影响产品质量的六大因素不断得到完善改进，为印刷质量的提高和稳定打下了基础，使中华商务的产品大多数都能是优质产品。近六七年广东省印刷质量评比中，中华商务广东公司五次第一、两次第二就是一个说明。
4、积极通过ISO认证，建立质量、环境保证体系
中华商务彩色印刷有限公司早在1994年就率先获得了ISO9002认证，当时是香港第一个通过ISO9002认证的印刷企业。认证的过程，是公司质量保证体系完善的过程，对保证产品质量很有作用。1998年，中华商务广东公司在投产的第一年就获得了ISO9002认证。2000年中华商务安全印务有限公司获得ISO9001认证。2000年，香港中华商务又获ISO14001认证，到2003年，又通过了包括ISO18001的综合认证。
5、有了满足市场要求的质量才有不断扩大的市场
印刷市场是个很特别的市场，因为床单的性质属于来料加工或买料加工，每个订单都不相同。按目前的个性化服务角度来说，印刷是百分之百的个性化服务加工型工业。另外，不同的国家和地区对书刊的印刷色彩、装订松紧程度、包装形式等有不同的要求，形成了印刷业的质量标准要考虑客户的满意度这一特殊情况。中华商务对不同的市场都进行认真的考察和总结，找出规律，以让各类客户都能对产品满意。
为了确保质量，中华商务的重要做法之一是向全员灌输质量第一的意识，让大家都明白质量是做出来的，而不是查出来的，所以，各道工序都能严格把关，把不合格的因素消除在未影响产品质量之前。为了确保质量质量管理部门经常定期召开典型质量事故展示分析会，提高认识，不让同样的问题重复出现。
五、改善服务之路
前面曾说过印刷业中包含着突出的服务性问题，正因为每个定单都不相同，服务就显得更加重要。
对海外客户的服务，主要是消除客户的距离感，能感到中华商务就近在他们的身边，例如，由于时差的原因，海外营业部的员工经常是适应欧美客户的作息时间而上下班都工作的，对电话、传真、邮件总是在处理后第一时间回复的。对海外定单还必须保证准时交货，如果不准时交货，就需要航运交货，合同规定的交货期是一定要严格遵守的。欧美是成熟的市场经济，一般情况下大家是信守合同的。
当中华商务开始涉足国内市场后，面对的客户群复杂起来。大概是市场经济初期阶段非理性因素比较多，有时客户提出让人感情和道德都难以接受的部题，于是我们开始讨论怎么样的服务。经过多年的摸索，中华商务提出“以客为尊，以质取胜”的方针，我们尊重客户，努力满足客户的合理正当要求，努力生产出质量优秀的产品让客户满意。我们决心在中国国内经营也同样坚持“以客为尊，以质取胜”的方针。我们认为最好的服务是最诚实的服务，即努力协助解决客户在印刷物制造过程中所遇到的困难和问题，使客户能如期得到满意的产品。举几个我们改善服务的具体例子：
1、贴近客户，提供及时服务。
由于我们的客户80%都是非香港、非深圳客户，所以，贴近客户的办法首选是在客户集中的地方建立办事处。办事处代表公司等于公司就在客户身旁。随着世界经济的发展，经济活动速度的加快，时间对客户来说愈显重要管理成本的下降也是他们考虑的问题，所以，贴近客户，提供及时服务就显得日益重要。贴近客户是为了便于沟通和交流，由于这种沟通和交流可以经常面对面进行，所以， 容易深入了解客户的需求。了解了客户的需求才能提供对应的服务。我们提倡服务要做得好些，尽量超出客户的期望。超出客户期望的价格并不在于多出来的那么一点服务，而在于可以增加客户与我们交易的安全感。
2、充分利用先进的通讯方法和客户保持密切的联系。
这方面中华商务总是力求做昨最好，早在1995年就率先建立了公司局域网，1997年在深圳建立了中华商务广东公司后，很快就用专线把香港和深圳的局域网连了起来。我们用各种方法让客户知道中华商务的网址和个人的信箱，努力用先进的通讯方式把公司和客户紧密地联系在一起。
3、要为客户提供必要的工作条件。
中化商务的客户，多为远道而来，他们来到香港也好，深圳也好，都是到了异地。人到异地，最发愁的就是食、住、行和临时工作条件。客户来异地是因为把定单发给了异地的我们，所以，我们有义务为客户提供必要的条件，使他们能顺利完成工作任务。这种服务，可因地区不同而不同。例如香港和深圳，因为两个地方后勤社会化程度不同，为客户提供的条件就可以不同，这叫实事求是，因地制宜。我们为客户提供工作条件就是一种服务，这种服务要真诚、有效和不违反法律。下面的表格是中华商务香港公司和中华商务广东公司为客户提供服务的比较表。
六、追求科技之路
印刷的进步主要体现在印刷技术的进步、印刷设备的进步上。数字网络技术、远程信息传递技术正在使印刷业进行着空前的革命，这场革命不只限于技术和设备，还涉及到管理和对客户的服务。
中华商务从成立伊始，就十分重视先进科学技术在印刷上的应用，不断引进新技术、新设备。这些新技术、新设备形成了新的生产力，推动公司的业绩直线上升。
下面让我开列一下引进先进设备、技术的大事件：
1980年成立的第一年引进了香港第一台海德堡四色胶印机；
1984年引进香港最先进的电脑表格印刷机；
1994年引进香港先进的磁卡印制成套设备；
1995年引进香港先进的六色卷筒式印刷机；
1995年在香港印刷企业中率先实现报价电脑化；
1996年公司网站www.ccoffset.com正式启用；
1997年香港护照印制完成，是当时世界最好的护照之一，近三十种保密措施均很成功；
1998年引进中国第一台海德堡八色商业胶印轮转机；
1999年引进CHIP CARD生产线；
1999年数码印刷中心正式成立；
2000年公司拥有了复数的先进的平装、精装、锁线及其他各类印后加工设备；
2000年公司已拥有了先进的DTP、CTP、数码打样、数码印刷设备；
2000年公司成功开发了调频网宣纸印刷、无水胶印、高网线印刷（300线）实用技术；
2000年应用于护照的防伪技术进一步提升，澳门护照成功印制；
2000年与香港各大银行成功联网；
2002年具有三台先进的海德堡八色商业轮转胶印机的商业印刷中心成立；
2004年超大批量印刷中心项目启动……
从以上的中华商务引进设备、技术的大事件可以看出，香港的印刷企业的发展主要是引进先进的设备和技术。因为香港的印刷企业一般不具备系统的科研能力，主要是引进海外成熟的技术和设备，所以，投资时主要是看市场需求。在看准了市场的前提下就大胆引进新设备和新技术。
新设备、新技术的引进，除了不断扩大了生产能力之外，还使中化商务可以“能人之所不能”，使产品可以有效地保持了高档定位，使公司有能力抓住饱和行业中的不饱和部分，避免了在大路产品战场上与同业发生短兵相接。
七、培养人才之路
中华商务是一家老企业，历史悠久，工龄长、文化低的员工占很大比例。但是，正是这么一批勤恳敬业如老黄牛般的员工在营业生产中发挥着骨干作用，为公司的发展做出了重大贡献。然而，资历是不能代替学识的，如果老工不努力学习新知识、新技术，是无法适应公司事业发展的。面对这种情况怎么办？公司总经理的决策就两个字：培训。
培训，对中华商务来说，不是可有可无的东西，而是一直努力做好的事情，这是人才战略的核心。我们认为合格的人才首先应来自企业的内部，他们的聪明才智应受到激发，而培训是最有效的途径！
通过不断地培训不断地提高员工的素质。员工的水平就是企业的水平，那么用人的水平就是总经理的管理水平。公司越是快速发民用工业，就越需要培训人才、保住人才、吸引人才、使用人才。用人也是一件不可拖延的问题，在快速动作的市场经济社会，每个人都在不停地寻找自己的最佳位置，人才当用而没用就等于下了驱逐令，跳槽的事情会经常发生。中华商务高层的用人准则是“用人当其时，用人当其位，用人当其长，用人当其愿”。
在员工培训问题上中华商务的具体办法是：
1、给在只人员提供培训机会，并号召自我提升。
公司每年都有书面计划，对各层次人员提供有针对性的培训课程。公司鼓励骨干参加这段上的有关培训，并给予费用资助。公司号召经理级员工要终生学习，不停学习新知识，不断提高自己。公司题解号召员工自我提升，利用业余时间学习知识和技能，因为公司是企业，并不是学校，无法提供完事的系统教育。
2、新招人员要知识化，以适应知识时代的要求。
印刷行业已从简单的手工作坊脱胎，成为应用了众多先进科学技术的工业，需要一批高学历的人参与各部门工作。如中华商务广东公司在1997年正式开业后的两年里招收了近百名应聘本科生，很多人很快成了各部门的骨干，车间的领机也多数来自于广东省的印刷学校，他们上手快，有的两年不到就成为出色的机长。
3、重视经验，重视技术，提倡老员工带新员工。
印刷是色彩的创造，印刷工作是技术和经验的巧妙结合，经验和知识都十分重要。那些技术高超的老员工是公司的宝贵财富，要充分创造条件让他们带领新员工。
4、有了要职首先内部招聘，把机会先给老员工，然后再外部招聘。
随着公司的发展，空缺的职务越来越多。当有空缺需要有人顶上来时，我们首先着眼于内部，实行内部招聘，这样就把发展的机会首先给了老员工。除了招聘，总经理要懂人、读人，要充分看好周围员工的优点，不要灯下黑。如果内部无合适人选、无人应聘时，就要向外部招聘，因为不可以因人力不足而影响的整体发展。
八、提高效益之路
今日的中国谁都可以明确地说企业存在的目的是为了赚取利润了。有了昨润，公司才能生存、发展，才能履行对员工、政府和社会的责任。所以，企业能否持续发展最终体现现在是否能有更多盈利上。
历史的原因使中国社会曾是“官本位”为主导的社会。政企不分，搞企业也是当官，于是，企业有多大、占多大面积成了看企业看厂长的主要标准。印刷企业也一样，生产主要听从上级的任务安排，不计成本追求产值的时代也曾有过。
中华商务虽然是香港的中资企业，但一直身处市场经济的社会，一直是按市场经济规律来办企业的，一直是靠追求利润，再投入扩大生产来发展公司的。
1、要追求大的利润必须有大的规模
不管怎样经营，印刷业的生产组织是工业化的，是靠设备和人员形成产品，带来销售收入和利润的。所以，要追求大的利润必须有大的规模，扩大规模是发展的同义词。
中华商务自成立以来，规模不断扩大，设备不断增多。规模大，公司的影响力才大，有利于迅速占领市场，中华商务自1980年成立后，用了七八年的时间形成了规模，生产能力就同香港当时规模较大的书刊印刷公司香港大日本印刷、香港凸版印刷相仿了，所以在上世纪80年代末已经成为香港知名的印刷企业，并开始大规模地承接海外定单。由于中华商务印务公司建成了香港最大的安全印务公司，所以才有能力承担以中国银行为主的香港各大银行的印刷业务以及后来承印香港和澳门特区护照。
当然，规模大的基础是有市场，有与投资相称的利润。如果不顾市场或疏于管理，也会因盲目追求规模而下滑有或倒闭。规模必须与利润同行，否则会使企业不堪得负。中华商务在投资问题上表现得很稳重，几乎全是从利润中提取发展资金的，所以，也有人说中华商务经营保守，错过了一些好时机。但是，这种稳健的经营作风却使中华商务平安地芳过了香港的各种经济危急时期，躲过了各种风险，一直平稳发展至今。
2、通过高度机械化和自动化增加利润
回归前香港员工的工资商、房地产的价格高于众人皆知的，购买机械设备、纸油墨等是世界基本同价的。然而，以海外订单为主的香港印刷的工价却比欧美甚至中国内地都低，而且几十年基本不变。这样，在发展上就必须躲开成本中的弱项，尽量少用员工，即使扩大规模也尽量不增加员工。于是，中华商务在香港发展阶段，一直努力实现生产的机械化和自动化。
国内的改革开放、深圳特区的建立，给香港企业降低成本带来了新的可能，中华也同样把劳力密集型的装订、手工等转移到深圳去完成。
以我对香港印刷业的了解，若要想成为世界级的印刷公司目前几乎没有可能，但是要成为中国的一流印刷企业则大有可能。这是香港回归祖国后给印刷企业带来的希望。
3、降低成本是公司永远的管理课题。
印刷业的加工工业，工价基本上是由市场情况决定的，而且，价格是比较公平和透明的。再说，大的客户一般都采用招标方式或多家报价的方法来确定由哪家印刷公司来印刷，所以，想通过高价位来取胜的战略对印刷企业来说几乎是行不通的。于是，经营只有采取低成本战略，即生产同样的产品的成本比对手低。
中华商务经常对所有组成成本的项目进行分析、探讨，力求寻找可以降低成本的途径。现就几点简单叙述一下。
首先，我们努力把中华商务建设成综合性的印刷企业，从印前到印刷到印后都尽量在公司完成，这样可以降低运输周转时间，降低管理成本。同样的管理规模有承接的生产能力越大，越可以降低平均管理成本和行政费用。
第二是工资成本。香港的高工资政策，使员工的工资成了成本中很大的一部分。于是，经常对所设岗位进行工作量分析，看该岗位的责任、工作强度是否和报酬相称。如果不相称，要么增大工作量或工作内容，人员重叠使用，一人担当多项工作，要么撤消该岗位或与其他岗位合并。
第三是物科成本。由于物料成本在总成本中占的比重很大，所以，物料采购成了总经理直接过问并参与的工作。中华商务一直把用最低的价格采购到优质物料作为采购工作的方针，对生产部门则要求充分利用物料，综合利用物料，把物料用尽，另外，在车间里一年狠抓降低废品率，降低重印、补数的比例。在仓储管理上也十分规范，务求降低仓储损耗和物料的积压。
物料中占比重最大的是纸张。纸张的价格就如股票的行情一样，时涨时落，从公司高层开始就十分重视纸张走势，升时多买，降时少存，多年来基本上能握住走势而没有使公司在纸张价格方面吃亏。
第四是动力成本。印刷企业是耗电大户，中华商务每月电费都是百万元级的开支。在推行全员节约意识的前提下，在严格而具体的节电措施，并严格落实到人。由于多年坚持，节约成效是显著的。
九、改进管理之路
中华商务现任董事总经理罗志雄先生是1996年4月1日上任的。他到任后提出的治厂方针只十二个字，即“团结协作，不断改进，追求一流”。他在解释“不断改进”这四个字时说：公司经营中的所有问题都要不断改进，所有部门的工作水平通过改进不断提高，对我们这些经理来说，最主要的是不断改进管理。管理出质量，管理出效益，管理出市场，管理出发展，一家不断改进管理的公司才有竞争力，才有发展的前景。
怎么才能有不断改进的动力呢？那就是要有明确的发民用工业目标，为了这个目标，经理带领员工们百折不挠去奋斗。有了明确的目标，才有改进的方向，这也是管理的出发点。
中华商务的经营们好多都熟知麦当劳的故事。和麦当劳创始人同时开始卖汉堡包的还有一对约翰夫妇。这两家同在美国纽约白手起家的公司由于所确定的目标不同导致的结果完全不同。约翰夫妇的目标只是赚钱，然后买一栋房子，再买一辆汽车，不久就关门不干了。而麦当劳的创始人确立的经营目标是“让送到每个人手中的汉堡包都是热的”。为此目标，不断改善，即定目标，决不改变，所以很快开了几家分店，几年后发展到国外，几十年后世界各地已有上万家麦当劳。麦当劳确立的符合市场需求的目标，奠定了其长足发展的基础。
中华商务的目标也十分简单，就是“以客为尊，以质取胜”。说长一点就是要通过不断地努力，为客户提供优质的印刷品。我们不但要生产优质印刷品，而且要大量生产、稳定生产。这就是我们的经营目标。
为了这一目标，20多年来，中华商务的改革不断进行。改革高速的重点在架构、人员和流程上。不断高速组织架构使其适应不断发展的规模，架构必须精干有效。近两年一直研究集团式的公司管理架构问题，以使具有了近20个大小子公司、合资公司的中华商务更有效率。在人员问题上一直注重满负荷问题，强调人员可重叠使用，提倡一专多能。在工作生产流程上一直研究如何最短最佳，以高效率为最高原则，在此问题上还多次聘请国际专家帮助诊断、参谋，以求不断改进。
在管理上中华商务很注意向其他成功企业学习，分析他们成功的原因，也成功印刷企业的问题，作为自己在管理中的借鉴。中华商务本身是香港的中资企业，即在香港的国有企业。中华商务的成功表明企业的成功或挫败与是否国有关系不大，即与股份的背景关系不大，关键在于机制和管理，所以，从机制和管理上下功夫，企业就可以脱离困境而持续发展。
下表是我总括的不成功企业的问题和成功企业的优势，我曾以此来对照检查我当总经理的中化商务的下属子公司，以不断改进管理工作。
企业经营之路就如同登山之路，成功只是登到一定高度后往下看的感觉。登得越高，成功感越大，但风险也就越大。登山显然不是在笔直的大路上攀登，而 是在迂回曲折、荆棘丛生的险路上奋斗，任何重大故障都有可能一下子滚下山坡，滑落到山脚。
企业的经营，首先是受本国、本地区经济大环境影响的。当经就是危机到来，大多数企业都将受累，如同登山之中风暴，多数登山者都会被吹落山道，遭受重创或灭顶之灾。
登向成功之路是一个没有终极目标的征程，要想总能向高处攀登，就必须有持续的动力、与时俱进的智慧和恒久不衰的艰苦奋斗精神。登山不容易，企业迈向一个又一个成功目标更难。
在香港，我看到不少印刷企业（不管其资本的北京）由于经营上的失误导致兴旺之后又销声匿迹的。有的因毅然决然资金投向失误，有的因市场单一而顿失活源，有的因用人失察，有的因盲目扩大，有的因员工集体反叛，有的因财务管理混乱，有的因盲目的经营多元化，等等，正如成功都有一个故事一样，失败也有一个故事。不很容易成功的故事还是失败的故事，每个故事都各不相同。
中华商务的前身商务印书馆香港印刷厂和中华书局香港印刷厂在成立之后，也同香港的经济一样，几经起伏，饱经风雨，但一直在困境中曲折成长。合并成立中华商务之后，恰逢香港经济快速发展时期和接踵而至的中国内地改革开放。1997年下半年虽受到亚洲金融风暴的袭击，但因基业稳固，市场多元化等原因，并未受大的影响。也就是中华商务成立后24年，业绩一直一路向上。
现在的中华商务和1980年刚成立时的中华商务有些什么不同的呢？我列举一些主要的方面如下。
规模：已由单一公司变成集团公司，销售增加了数十倍。
市场：已由单一香港市场变成海外和中国内地销售超过90%的多元化、国际化市场。
员工：已由单一香港员工变成有美国、英国、法国、日本员工，并有超过香港员工数倍的内地员工。
投资：已由单一投资在香港变成了投资内地为主（深圳、上海、北京等）。
设备：已由1台胶印机变成拥有5台商业轮转机、30余台多色胶印机平张机、近百台装订设备和其他机器设备的大型印刷企业。
培训：已由依靠社会培训变成自己成立了培训自己。
质量：已由一般产品变成以生产高档印刷品为主的综合印刷企业。
总之，20多年中华商务有了巨变。然而，面对的问题也更多更复杂了，通往成功之路要解决的问题也就更多了。这就需要现任领导和继往开来的领导们有更高的智慧，更大的投入，才能确保今后的持续发展。
七、培养人才之路
中华商务是一家老企业，历史悠久，工龄长、文化低的员工占很大比例。但是，正是这么一批勤恳敬业如老黄牛般的员工在营业生产中发挥着骨干作用，为公司的发展做出了重大贡献。然而，资历是不能代替学识的，如果老员工不努力学习新知识、新技术，是无法适应公司事业发展的。面对这种情况怎么办？公司总经理的决策就两个字：培训。
培训，对中华商务来说，不是可有可无的东西，而是一直努力做好的事情，这是人才战略的核心。我们认为合格的人才首先应来自企业的内部，他们的聪明才智应受到激发，而培训是最有效的途径！
通过不断地培训不断地提高员工的素质。员工的水平就是企业的水平，那么用人的水平就是总经理的管理水平。公司越是快速发展，就越需要培训人才、保住人才、吸引人才、使用人才。用人也是一件不可拖延的问题，在快速动作的市场经济社会，每个人都在不停地寻找自己的最佳位置，人才当用而没用就等于下了驱逐令，跳槽的事情会经常发生。中华商务高层的用人准则是“用人当其时，用人当其位，用人当其长，用人当其愿”。
在员工培训问题上中华商务的具体办法是：
1、给在职人员提供培训机会，并号召自我提升。
公司每年都有书面计划，对各层次人员提供有针对性的培训课程。公司鼓励骨干参加社会上的有关培训，并给予费用资助。公司号召经理级员工要终生学习，不停学习新知识，不断提高自己。公司更号召员工自我提升，利用业余时间学习知识和技能，因为公司是企业，并不是学校，无法提供完整的系统教育。
2、新招人员要知识化，以适应知识时代的要求。
印刷行业已从简单的手工作坊脱胎，成为应用了众多先进科学技术的工业，需要一批高学历的人参与各部门工作。如中华商务广东公司在1997年正式开业后的两年里招收了近百名应聘本科生，很多人很快成了各部门的骨干，车间的领机也多数来自于广东省的印刷学校，他们上手快，有的两年不到就成为出色的机长。
3、重视经验，重视技术，提倡老员工带新员工。
印刷是色彩的创造，印刷工作是技术和经验的巧妙结合，经验和知识都十分重要。那些技术高超的老员工是公司的宝贵财富，要充分创造条件让他们带领新员工。
4、有了要职首先内部招聘，把机会先给老员工，然后再外部招聘。
随着公司的发展，空缺的职务越来越多。当有空缺需要有人顶上来时，我们首先着眼于内部，实行内部招聘，这样就把发展的机会首先给了老员工。除了招聘，总经理要懂人、读人，要充分看好周围员工的优点，不要灯下黑。如果内部无合适人选、无人应聘时，就要向外部招聘，因为不可以因人力不足而影响公司的整体发展。
八、提高效益之路
今日的中国谁都可以明确地说企业存在的目的是为了赚取利润了。有了利润，公司才能生存、发展，才能履行对员工、政府和社会的责任。所以，企业能否持续发展最终体现在是否能有更多盈利上。
历史的原因使中国社会曾是“官本位”为主导的社会。政企不分，搞企业也是当官，于是，企业有多大、占多大面积成了看企业看厂长的主要标准。印刷企业也一样，生产主要听从上级的任务安排，不计成本追求产值的时代也曾有过。
中华商务虽然是香港的中资企业，但一直身处市场经济的社会，一直是按市场经济规律来办企业的，一直是靠追求利润，再投入扩大生产来发展公司的。
1、要追求大的利润必须有大的规模
不管怎样经营，印刷业的生产组织是工业化的，是靠设备和人员形成产品，带来销售收入和利润的。所以，要追求大的利润必须有大的规模，扩大规模是发展的同义词。
中华商务自成立以来，规模不断扩大，设备不断增多。规模大，公司的影响力才大，有利于迅速占领市场，中华商务自1980年成立后，用了七八年的时间形成了规模，生产能力就同香港当时规模较大的书刊印刷公司香港大日本印刷、香港凸版印刷相仿了，所以在上世纪80年代末已经成为香港知名的印刷企业，并开始大规模地承接海外定单。由于中华商务安全印务公司建成了香港最大的安全印务公司，所以才有能力承担以中国银行为主的香港各大银行的印刷业务以及后来承印香港和澳门特区护照。
当然，规模大的基础是有市场，有与投资相称的利润。如果不顾市场或疏于管理，也会因盲目追求规模而下滑或倒闭。规模必须与利润同行，否则会使企业不堪重负。中华商务在投资问题上表现得很稳重，几乎全是从利润中提取发展资金的，所以，也有人说中华商务经营保守，错过了一些好时机。但是，这种稳健的经营作风却使中华商务平安地度过了香港的各种经济危机时期，躲过了各种风险，一直平稳发展至今。
2、通过高度机械化和自动化增加利润
回归前香港员工的工资高、房地产的价格高是众人皆知的，购买机械设备、纸张油墨等与世界基本同价的。然而，以海外订单为主的香港印刷的工价却比欧美甚至中国内地都低，而且几十年基本不变。这样，在发展上就必须躲开成本中的弱项，尽量少用员工，即使扩大规模也尽量不增加员工。于是，中华商务在香港发展阶段，一直努力实现生产的机械化和自动化。
国内的改革开放、深圳特区的建立，给香港企业降低成本带来了新的可能，中华商务也同样把劳务密集型的装订、手工等转移到深圳去完成。
以我对香港印刷业的了解，若要想成为世界级的印刷公司目前几乎没有可能，但是要成为中国的一流印刷企业则大有可能。这是香港回归祖国后给印刷企业带来的希望。
3、降低成本是公司永远的管理课题。
印刷业的加工工业，工价基本上是由市场情况决定的，而且，价格是比较公平和透明的。再说，大的客户一般都采用招标方式或多家报价的方法来确定由哪家印刷公司来印刷，所以，想通过高价位来取胜的战略对印刷企业来说几乎是行不通的。于是，经营只有采取低成本战略，即生产同样的产品的成本比对手低。
中华商务经常对所有组成成本的项目进行分析、探讨，力求寻找可以降低成本的途径。现就几点简单叙述一下。
首先，我们努力把中华商务建设成综合性的印刷企业，从印前到印刷到印后都尽量在公司完成，这样可以降低运输周转时间，降低管理成本。同样的管理规模能承接的生产能力越大，越可以降低平均管理成本和行政费用。
第二是工资成本。香港的高工资政策，使员工的工资成了成本中很大的一部分。于是，经常对所设岗位进行工作量分析，看该岗位的责任、工作强度是否和报酬相称。如果不相称，要么增大工作量或工作内容，人员重叠使用，一人担当多项工作，要么撤消该岗位或与其他岗位合并。
第三是物料成本。由于物料成本在总成本中占的比重很大，所以，物料采购成了总经理直接过问并参与的工作。中华商务一直把用最低的价格采购到优质物料作为采购工作的方针，对生产部门则要求充分利用物料，综合利用物料，把物料用尽，另外，在车间里一直狠抓降低废品率，降低重印、补数的比例。在仓储管理上也十分规范，务求降低仓储损耗和物料的积压。
物料中占比重最大的是纸张。纸张的价格就如股票的行情一样，时涨时落，从公司高层开始就十分重视纸张价格走势，升时多买，降时少存，多年来基本上能把握住走势而没有使公司在纸张价格方面吃亏。
第四是动力成本。印刷企业是耗电大户，中华商务每月电费都是百万元级的开支。在推行全员节约意识的前提下，在严格而具体的节电措施，并严格落实到人。由于多年坚持，节约成效是显著的。
九、改进管理之路
中华商务现任董事总经理罗志雄先生是1996年4月1日上任的。他到任后提出的治厂方针只十二个字，即“团结协作，不断改进，追求一流”。他在解释“不断改进”这四个字时说：公司经营中的所有问题都要不断改进，所有部门的工作水平通过改进不断提高，对我们这些经理来说，最主要的是不断改进管理。管理出质量，管理出效益，管理出市场，管理出发展，一家不断改进管理的公司才有竞争力，才有发展的前景。
怎么才能有不断改进的动力呢？那就是要有明确的发展目标，为了这个目标，经理带领员工们百折不挠地去奋斗。有了明确的目标，才有改进的方向，这也是管理的出发点。
中华商务的经理们好多都熟知麦当劳的故事。和麦当劳创始人同时开始卖汉堡包的还有一对约翰夫妇。这两家同在美国纽约白手起家的公司由于所确定的目标不同导致的结果完全不同。约翰夫妇的目标只是赚钱，然后买一栋房子，再买一辆汽车，不久就关门不干了。而麦当劳的创始人确立的经营目标是“让送到每个人手中的汉堡包都是热的”。为此目标，不断改善，即定目标，决不改变，所以很快开了几家分店，几年后发展到国外，几十年后世界各地已有上万家麦当劳。麦当劳确立的符合市场需求的目标，奠定了其长足发展的基础。
中华商务的目标也十分简单，就是“以客为尊，以质取胜”。说长一点就是要通过不断地努力，为客户提供优质的印刷品。我们不但要生产优质印刷品，而且要大量生产、稳定生产。这就是我们的经营目标。
为了这一目标，20多年来，中华商务的改革不断进行。改革调整的重点在架构、人员和流程上。不断调整组织架构使其适应不断发展的规模，架构必须精干有效。近两年一直研究集团式的公司管理架构问题，以使具有了近20个大小子公司、合资公司的中华商务更有效率。在人员问题上一直注重满负荷问题，强调人员可重叠使用，提倡一专多能。在工作生产流程上一直研究如何最短最佳，以高效率为最高原则，在此问题上还多次聘请国际专家帮助诊断、参谋，以求不断改进。
在管理上中华商务很注意向其他成功企业学习，分析他们成功的原因，也分析不成功印刷企业的问题，作为自己在管理中的借鉴。中华商务本身是香港的中资企业，即在香港的国有企业。中华商务的成功表明企业的成功或挫败与是否国有关系不大，即与股份的背景关系不大，关键在于机制和管理，所以，从机制和管理上下功夫，企业就可以脱离困境而持续发展。
企业经营之路就如同登山之路，成功只是登到一定高度后往下看的感觉。登得越高，成功感越大，但风险也就越大。登山，显然不是在笔直的大路上攀登，而是在迂回曲折、荆棘丛生的险路上奋斗，任何重大故障都有可能一下子滚下山坡，滑落到山脚。
企业的经营，首先是受本国、本地区经济大环境影响的。当经济危机到来，大多数企业都将受累，如同登山之中遇到风暴，多数登山者都会被吹落山道，遭受重创或灭顶之灾。
登向成功之路是一个没有终极目标的征程，要想总能向高处攀登，就必须有持续的动力、与时俱进的智慧和恒久不衰的艰苦奋斗精神。登山不容易，企业迈向一个又一个成功目标更难。
在香港，我看到不少印刷企业（不管其资本的背景）由于经营上的失误导致兴旺之后又销声匿迹的。有的因资金投向失误，有的因市场单一而顿失活源，有的因用人失察，有的因盲目扩大，有的因员工集体反叛，有的因财务管理混乱，有的因盲目的经营多元化，等等，正如成功都有一个故事一样，失败也有一个故事。不管是成功的故事还是失败的故事，每个故事都各不相同。
中华商务的前身是商务印书馆香港印刷厂和中华书局香港印刷厂，在成立之后，也同香港的经济一样，几经起伏，饱经风雨，但一直在困境中曲折成长。合并成立中华商务之后，恰逢香港经济快速发展时期和接踵而至的中国内地改革开放。1997年下半年虽受到亚洲金融风暴的袭击，但因基业稳固，市场多元化等原因，并未受大的影响。也就是中华商务成立后24年，业绩一直一路向上。
现在的中华商务和1980年刚成立时的中华商务有些什么不同的呢？我列举一些主要的方面如下。
规模：已由单一公司变成集团公司，销售增加了数十倍。
市场：已由单一香港市场变成海外和中国内地销售超过90%的多元化、国际化市场。
员工：已由单一香港员工变成有美国、英国、法国、日本员工，并有超过香港员工数倍的内地员工。
投资：已由单一投资在香港变成了投资内地为主（深圳、上海、北京等）。
设备：已由1台胶印机变成拥有5台商业轮转机、30余台多色胶印平张机、近百台装订设备和其他机器设备的大型印刷企业。
培训：已由依靠社会培训变成自己成立了培训自己。
质量：已由一般产品变成以生产高档印刷品为主的综合印刷企业。
总之，20多年中华商务有了巨变。然而，面对的问题也更多更复杂了，通往成功之路要解决的问题也就更多了。这就需要现任领导和继往开来的领导们有更高的智慧，更大的投入，才能确保今后的持续发展。
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