成立于1892年的美国通用电气公司(GE)，连续四年高居《财富》评选的"全球最受尊敬的公司"榜首，且比第二位大名鼎鼎的微软公司得票率高出50%。2000年GE总收入已达1300亿美元，净收入达127亿美元。其"做得最好"的领导者就是于2001年9月退位的第8位董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇(John F·welch)。他执掌GE的20年中，实施一系列大刀阔斧的变革，使这家老牌的电气公司焕发出勃勃生机，始终执全球电气领域之牛耳，显示了其非凡的商业领导才能及独具风采的个人魅力。作为全球最出色的经理人，韦尔奇成功、独特的经营理念值得我们学习和借鉴。
1.三色格局：即股东不直接干预公司经营，经营者放手经营，代表保护投资人利益的社会理念和社会力量监督企业守法经营。
2.业绩考核：GE董事会考核韦尔奇有四个标准--增长、效率、战略兴措、人才的培养与发展，韦尔奇对下属的考核标准--业绩。
3.管理权限：GE的最高层管理班子仅3个人，总部机关只有4个部门，高效率地控制着GE公司21个业务单位的人事变迁，及时向华尔街作出股东们需要的报告。
4.管理方法：GE的管理方法形象地说就是"花钱时高度集权，赚钱时高度分权"。GE公司总部作为组织结构中的一个独立层次，已不再直接参与下属单位的经营活动，总部下属的21个业务单位的利润全部上交总部，这种管理架构是要保证一切相关资料的配置都必须服从于GE公司的整体、长远利益，并顺利实现"人、财、物"之间的良好流动。
美国《财富》杂志介绍韦尔奇的人格特征和经营理念时，归纳了以下6点：第一，掌握自己的命运，否则将受人掌握；第二，面对现实，不要生活在过去或幻想之中；第三，坦诚街人；第四，不要只是管理，要学会领导；第五，在被迫改革之前就进行改革；第六，若无竞争优势，切勿与之竞争。韦尔奇的这些内在思想深深影响着GE的经营理念，同时也影响着GE的命运。
目前，GE公司每位员工都有一张"通用电气价值观"卡。卡上对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。
韦尔奇选才的四个标准
1.要有"精力"：能把握和驾驭刀剧变化的节奏。
2.能"激发活力"：就是要有能力使企业系统"兴奋"起来，能激励、鼓动人们去争取行动。
3.要有"锋芒"：能非常自信地面对棘手的问题，要说"是"或"不是"，而不能说"也许"。
4.要能"实施"：即永远都要兑现承诺，决不让人失望。
韦尔奇如何评估奖励人才：
1.人才分类：前面最好的20%，中间业绩良好的70%，最后面的10%。
2.最好的20%：必须在精神上和物质上受到爱惜、培养和奖赏。GE的领导人必须懂得他们是创造"奇迹"和"价值"的人，失去一个这样的人就要被看作是领导工作的严重失误--这是真正的失职。
3.激励上进：最好的20%和中间的70%不是一成不变的，人们总是在两者之间流动，要经常给70%的人打气、加油，激励他们不断进步。
4.淘汰：最后的10%往往不会有什么变化。GE的领导人下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后的10%，只有如此真正的"精英"才会产生，企业才会兴盛。一个把未来寄托在人才上的公司必须清除这些人--以不断提高员工业绩水平，提高领导者的素质。
为了使企业更具有竞争力，在"硬件"上韦尔奇通过他著名的"数一数二"原则来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气的产业；在"软件"上，则尽力试图改变整个企业的文化及员工的思考模式。自20世纪90年代以来，公司以来，公司年复一年的增长源于一直在全公司范围内推行的三大增长措施--全球化、服务和6SIGMA质量标准。
按照韦尔奇的理念，任何事业部门存在的条件是必须在市场上"数一数二"，否则就要被"砍"掉--整顿、关闭或出售。GE现有企业中表现最佳的企业都符合以下4点要求：第一，在行业内数一数二；第二，具有远高于一般水准的投资回报率；第三，具有明显的竞争优势；第四，能充分利用GE特定的杠杆优势。
在20世纪80年代，GE通过群策群力规定了员工应如何行事。今天，6SIGMA又规定了GE员工应如何工作。从1995年下半年开始，一项被称为"6个西格玛"的活动像熊熊烈火一样燃遍整个通用电气公司。GE以提高技术水平、完善工作流程、严格监督考核为手段，通过群策群力，使公司的产品质量很快达到了6SIGMA水平。如今，6SIGMA已经成为这家大公司一切理想和愿望的中心环节，成为一种规范化的工作方法。
GE把"6SIGMA"应用于公司所经营的一切活动，如债务记账、信用卡处理系统、卫星时间租赁、法律合同设计等。GE藉此活动基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一个产品、第一道式序和每一笔交易的缺陷和不足。
韦尔奇认为任何企业都有两类问题：硬性问题和软性问题。硬性问题包括财务、营销、技术和生产等；而软性问题是关于价值观、士气和沟通等。硬性问题通常会影响到企业的下线-利润线；而软性问题则会影响企业的上线--营业收入总额。企业文化与价值观是企业管理中最模糊的领域，也是迄今为止最具挑战性的一环。韦尔奇认为每个组织都需要有价值观，精干的组织尤其必要，你必须在众人面前挺身而出，坚持不懈地传达你的价值观，价值观的形成是长远的挑战。
GE是个规模庞大的企业，而市场要求组织必须简洁，于是GE开始进行新的变革，提出21世纪的企业理想：21世纪的企业特色就在于不分界限。韦尔奇非常强调看似矛盾的正反两面：企业的制胜之道需要具备庞大的力量与资源，同是也要有初创企业的灵敏。
一个企业没有顺畅的沟通就谈不上敏锐的应变。韦尔奇说："我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点。这是我们化解矛盾的方法。良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，进而能够为他们的组织制定计划。真实的沟通是一种态度与环境，它在所有过程中最具互动性，其目的在于创造一致性。"
"无界限行为"的目的就是诉毁所有阻碍沟通、阻碍找出好想法的"高墙"。它是以这些理念本身的价值，而非依照提出这些理念的人所在层级来对其进行评价的。
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