构建先进的图书营销连锁文化

　　发行行业的连锁改革正在全国推进，发行的源头--出版行业关注这一重大变革。一些出版社的连锁店经营模式同样成为业界关注的焦点。记者日前采访了中国版功副主席、北京大学出版社社长彭松建，请教了他对连锁经营的一些看法和新华书店、出版社连锁改革应注意的问题。

　　记者：目前中国书业的连锁正在推进，您作为专家也十分关注发行业的这个大举动，您认为发行业推进连锁最关键的是要解决什么问题？

　　彭松建：如果全国的连锁要做起来，我看有三个关键问题：一是要有好的品牌。从中外经验看，一个好的品牌对于连锁是十分重要的，而好品牌是做出来的，不光是一小好听的名字。"新华书店"有六十多年的历史，是一个很好的品牌，具备发展连锁的品牌条件。二是要以资金为纽带，枸筑连锁体制，这是实施连锁的生命线。书店实施连锁，我认为应该按照母公司和子公司的方式来构建，完全的行政管理是套不住的。而现在这种省店和省店的平级关系也不利于发展。今后中国书业大连锁业态形成后，新华书店总店与省市店就是母公司和子公司关系。三是加强经营管理，它是连锁成功的重要保征。连锁经营是独特的一种商业运行模式，在中国要靠书店自己成长起来。现在最重要的问题是要打破地方保护主义，否则联合无法实施。

　　记者：我们知道您是经济学专家，您认为目前新华书店连锁，采用哪种途径更适合今后的市场发展和书店的现状？

　　彭松建：股份制改造是比较好的方式。走股份公司道路，将股本规模做大，将销售规模做大，吸收一些股东单位一起来做。据说现在一些大的出版集团都想做这件事。我听到一个好消息：中心城市店在北京组建了一个大的公司做发行。有他们和新结书店竞争，一定能促进双方的改革。

　　记者：光有店面统一标识，店员统一着装并不是真正意上的连锁。如果把经营业态的调整看作是连锁的"硬件"，那么您将什么看作连锁的"软件"？

　　彭松建：管理中的经营理念就是软件，也可以叫做连锁经营文化。连锁店的经营应该有自己统一的文化理念，像各个连锁店所体现出来的文化氛围都应该是一致的。作为出版行止本身就是生产非常有文化特征的产品，而做这种产品的销售同样需要一种经营文化。也就是发展连锁经营业态的同时应该摸索出符合连锁经营特点、特质的管理方式，包括人力资源、资金、业务管理三个方面。北大出版社就是以学术、严谨、原创著称的，这就是北大出版社的文化特色。再比如连锁经营服务理念上的调整，许多连锁企止都有自己在服各读者上的一整套规定，改变我们卖什么书读者买什么书的思维，树立读者要买什么书我们就卖什么书的理念。这样一来读者感受到的服务特色就与以前完全不一样，这也就是连锁文化的一个特点。

　　记者：在新华书店进行连锁试点的时候，有一些出版社将自己的专销店进行了连锁改造，您怎么看待出版社的连锁经营？出版社的连锁店和新华书店的连锁店是否会对市场造成分割？

　　彭松建：我认为目前出版社一个很重要的任务是如何真正摈弃资金分散的小农经济、"小而全"做法，重视资源的利用和开发，重视行业内许多工作职能的社会化。连锁是一条好路子，对于出版社来说，连锁可以是两个方面的，一是大型出版集团下面的销售公司的连锁经营，一个是专业类图书出版社的连锁。而规模有限、品种不丰富则达不到连锁需要的条件，将各地方的专业出版社联合起来做地方的专业店的连锁。出版社除了选题策划、图书出版以外，应该进行产品营销设计。比如建筑工业出版社这种专业出版社搞连锁经营，在出版社中是有优势的。说到市场分割，我看不用害怕，中国的市场大得很！新华书店进行连锁是必要的，出版社的专业连锁也可以同时进行，这就像百货公司和特色小店的关系。这是社会多样性的结果，在市场内不可能只有一家书店垄断，将来如果出现两家大型书店竞争，更有利于新华书店的改制。比如日本有东方书店和内山书店两家中文书店，我们出版社的书就同时交给两家发行，他们之间有竞争，还打听对方的折扣！他们各自有自己的经营渠道和客户，大家都在比着干，经营得津津有味！市场的多样性和顾客的多样性决定了同样一个产品会有多个分销渠道。同样道理，很多人对加入WTO有些害怕，其实没有什么可怕的，有大就有小，有大就有中，市场就是这样。出版社有大型，也有中型和小型。我们也不必一说集团化所有单位都集团化，有大大小小的经营者市场才能正常运行。中国出版市场尚未饱和，国外的出版商进来竞争，会锻炼我们的市场竞争力！

　　记者：现在进行连锁最需要解决的是什么？

　　彭松建：物流、资金流、人流，一个经营单位无外乎考虑这三点。图书连锁经营一定要有规模效应。设计好框架，将规模发展成"大而全"。真正的连锁店应该是跨地区的，一个书店如果实现连锁，它在北京、上海、广州的书店应该都是同名，进货是统一的，总公司的书一到，各地书店作为子公司就应该进行销售，要大规模的备货和做出品牌才算成功。像德国的大型连销书店的运货司机都有各个连锁书店钥匙，货运到后司机自己卸货，使物流十分通畅。他们可以为了物流的通畅落实到这样细致的地方，很多经验值得我们学习，而我们现在有些做法是加大经营成本的。再说资金流的问题，像贝塔斯曼公司，所有子公司销售的货款都要回流到总公司，开支是需要另外打报告到总公司的，他们的资金流是顺畅的。这就是一种经营文化。要知道企业文化的一个重要载体就是企业的经营特色和经营方式，像贝塔斯曼的经营方式就充分体现了企业直接面对读者，"零流通"环节的经营理念，它的资金流管理方式是为文化理意服务的。

　　我倒觉得人流是连锁经营的一个难点。因为人员培训几乎是中国发行行业的一个空白。一说连锁，大家都连起来，人员是没有培训过的。国外十分注意人的因素，加入WTO后，中国好的发行人员肯定会受到国外发行企业的垂青，所以我们要注意避免人才流失。建筑工业出版社是有一定的干部培训机制的，反映在连锁中的人员机制也比较规范。

　　记者：中国书业的连锁经营体系一旦形成，对出版社意味着什么？

　　彭松建：我们希望这样的连锁渠道早日形成，进货渠道越畅通，对出版社越有利。进货量的增大是一方面，同时结算方减少，对书店的资金回流必然顺畅。减少人力物力，减少了营销成本，对出版社只有好处没有坏处。当然，刚开始的时候大家可能会不适应，头一两年码洋可能还会下降，但是只要书店连锁做得好，码洋升上去是不成问题的。