出版人向海尔学什么？

　　创立于1984年的海尔集团，在短短的17年时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著业绩。2001年上半年全球营业额达到362亿元，现在一天的营业额是1984年全年的40倍。海尔产品出口到世界160多个国家和地区，海尔把工厂办到了美国。

　　出版界面对海尔成功的发展轨迹，应该自问－出版人向海尔学什么？

　　“精细化，零缺陷”

　　质量是生存之本的话几乎人人都会说，但论起大锤砸自己生产的冰箱的勇气却不是每个人都拥有。当年的海尔电冰箱厂厂长张瑞敏做到了。1985年，张瑞敏从消费者的信中发现了产品存在的质量隐患，为了真正唤醒员工的质量意识、市场意识，他带领员工亲手砸毁了76台不合格的冰箱。沉重的锤声让员工心痛，更敲醒了员工的质量意识。“精细化、零缺陷”的质量观念，从一开始就在思想上消灭了二等品，使员工的质量意识得到升华。他们树立“有缺陷的产品就是废品”的全新质量观念，不断强化质量监控体系，制定了严格的自检、互检、专检的三检制度；形成了以预防为主、快速反应、及时处理的整体质量管理体系。1985年，海尔生产出亚洲第一台四星级冰箱；1988年摘取了国内同行业的第一块质量金牌；1990年获得中国家电惟一的驰名商标；1992年最先获得了ISO9001质量认证，并通过美国UL、加拿大CSA等多种产品认证，成为真正的高质量名牌产品。

　　记者点评：读者是出版社的“依食父母”，为读者着想，最根本的是向读者奉献高质量的图书。说到图书质量，恐怕首先想到的是新闻出版署颁布的《图书质量保障体系》。是的，《图书质量保障体系》规定的内容很重要，但它只是最基本的质量要求，每一本合格的图书都必须做到 。从海尔得到的启示，图书要走向市场，最终达到畅销或长销，质量必须一流。这里的质量是更高层次的、全方位的，从编校到书的内容，从装帧、用纸到印刷，每一个环节的质量都尽可能做到无可挑剔。书的选题不对路即使印装质量再好，也不能称其为高质量的图书。同样选题很好或是很独特的一本书，技术制作上出了问题，也不能称之为质量一流的精神产品。我们倡导多出外在美与内在美完美结合的高质量的图书。

　　忠诚度与美誉度紧相连

　　在我国的大中城市里，大多数家庭都是海尔产品的用户。用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的。16年间，海尔的无形资产从无到有，2000年海尔品牌价值评估为330亿元，是1995年第一次评估时的7．8倍，是我国家电行业第一名牌。

　　创造品牌是艰辛的，但是品牌的回报也是丰厚的。1989年开始，我国经济实行治理整顿，市场疲软，海尔不但没有降价，反而提价15％，产品仍然被抢购。近几年，家电领域价格战如火如荼，海尔坚持走品牌发展之路，不参与低层次的价格竞争，在全国家电行业效益普遍下滑的情况下，其营业额仍然保持高速增长。在海外市场，海尔改变了中国产品是低价格产品代名词的 说法。海尔冷柜的价格和世界著名电器制造商美国通用电器公司的产品价格相当。

　　记者点评：文艺类图书首选人文社的；商务印书馆的辞书不能不看；古籍类中华书局和上海古籍的总绕不过去；外语教材和教辅，一下子会想到外研社和外教社的，等等，这就是出版社品牌的力量。优秀的出版社品牌本身即是一笔巨大的财富。也许一家出版社为了创造和维护品牌付出了很多心血，但从长远的角度讲，品牌的回报毫无疑问将是丰厚的。很难设想一个出版社没有良好的品牌形象会长久地吸引住读者。而那些参与“买卖书号”等违规出版活动的出版社根本就缺额品牌意识，他们的产品能获得读者的青睐么？出版社能获得很好的发展么？

　　“苟日新，日日新，又日新”

　　海尔首席执行官张瑞敏说，要比对手跑得更快必须创新。企业犹如斜坡上的球体，不断向上发展的必要条件就是要有上升力，在海尔，上升力即来自于创新。观察海尔十几年来的发展轨迹，从普通员工的小改小革到科研人员的课题攻关，从一个又一个先进管理方法的施行到海外市场的拓展，都推动着创新大潮。海尔文化的核心内容就是创新，沿着战略创新的方向，以观念创新为先导，利用组织创新作保障，靠技术创新达到市场创新的目的。“苟日新，日日新，又日新”，这就是海尔的文化。海尔常胜不衰的法宝，就在于这永不停止的创新。

　　比如，海尔人创造了“OCE管理模式”，这一管理模式的实质就是要求每一位员工，今天的事情必须今天完成，今天的工作比昨天必须有所提高，明天的工作应该有更高的目标。以此激励全体员工永不满足，时时追求卓越，确保每一道工序都生产出最佳的产品，从而把全面质量管理推向了一个更“新”的阶段。

　　记者点评：创新对作为精神产品的图书要求更甚，因为精神产品从它诞生的那一刻起就注定是丰富多彩的，而且随着社会经济的进步会越来越丰富多彩。再具体到图书上，每一本书要做到超越自己，做到高出一筹，就必须有所创新。如果没有创新或很少创新，那只能重复别人或者重复自己的东西。现在市场上出现的很多盲目跟风的书即如此。不愿意下功夫功新只是跟着别人的思路或方式走，获取利润的空间总是有限。缺少自己独特的东西，没有特色，被人忘记或淘汰也在所难免，这样的例子不胜枚举。一句话，出版社必须开发属于自己的有鲜明特色的图书，特色就是创新。

　　“东方亮了再亮西方”

　　今天我们只看到的海尔是一个拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种产品群的海尔，而不太注意从1984年海尔成立到1991年的7年时间内海尔只专心做电冰箱一个产品。海尔的观点是狠抓质量创名牌，打造坚实的发展基础。这7年间，海尔一年一个台阶：1986年，海尔产品开始在市场上被抢购。1987年海尔冰箱在世界卫生组织进行的国际招标中中标。1988年，海尔冰箱在全国冰箱评比中获中国电冰箱史上的第一枚金牌，从此奠定了海尔冰箱在中国电冰箱行业的领头地位。1989年，在市场疲软的情况下，营业额仍达到了7．1亿元，比上一年增长了近75％。1990年，海尔冰箱通过美国UL认证。1991年，海尔被评为“全国十大驰名商标”之一。

　　7年中，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化等方面有了可以移植的模式，为成功地实行多元化战略奠定了良好的基础。1991年12月20日，海尔集团成立，海尔的产品从冰箱延伸到了其他家电。海尔人形象地称之为“东方亮了再亮西方”。

　　记者点评：我们看到一些出版社初步发展壮大了，就迫不及待去开发其他产业，遗憾的是很少看到有做得好的。想着全方位开拓是好事，但主业图书在很长一个时期还应该是主业，主业图书做了这么多年并没有达到应有的高度，而不熟悉的领域我们就会那么轻而易举获得比图书更大的利润和以？海尔打造坚实发展基础的成功案例还启示我们，就是做图书也不是什么好书都出，好书这么多，一家出版社能出尽么？不可能包打天下，必须有自己的拳头产品，有自己能做得比一般出版社都做得好的项目或者门类。把自己最拿手的图书做好了，品牌树立起来了，再做其他书也就顺理成章。

　　只有淡季的思想，没有淡季的市场

　　张瑞敏讲过这样一个故事：2000年8月，他在美国听到当地的海尔经销商说海尔的小冰箱脱销，他很纳闷，在美国这个小冰箱不算什么，到处都有。后来了解到，原来海尔的小冰箱上面像一个桌面一样，学一住的房子非常狭窄，要把冰箱台面当小桌子用。现在海尔已经生产出一款加装上可折叠台面及可抽拉的板的冰箱，这个冰箱已经不仅仅是一个冰箱了，它满足了用户冰箱和电脑桌合二为一的需求。这样就可以开拓很多新的用户。

　　海尔认为，市场惟一不变的法则就是永远在变。只有淡季的思想，没有淡季的市场。他们在全国建立了33个电话服务中心，1万多个售后网点以及“海尔服务网”。通过用户回访等的措施积极征求用户意见及建议，追踪用户各种需求，为海尔开发新产品提供信息。海尔对员工灌输这样一个概念：从本质上来讲，营销不是卖出东西，而是买。买进来的是用户的意见，根据用户的意见改进，达到用户的满意，最后买到用户的忠诚度。

　　记者点评：经常可以在很多期刊上看到设计得很美的评刊表，大都有丰厚奖品，蛮有吸引力的。图书中却很少看到类似的内容。我知道编辑获取出版资讯的途径很多，但图书直接面向读者却忽视读者的意见无 论如何是说不过去的。在图书中设立评书表是一，另外要尽可能深入到读者中间，倾听他们对图书的看法，有时不一定拿来就能用，但是他们的意见和建议可能是你下一本书选题的灵感。出版者还要多深入书店，想法熟悉当下图书市场的走势，做到有的放矢。我们不可能为一个人出版一本书，但是一个人的想法往往代表了很多人的想法，重视他或他们的想法等于在为一个群体服务，收效是明显的。

何谓主业经济

　　本人认为，所谓主业经济，是指附着于报纸的采编出版这个主体上的经营管理业所组成的一个相对独立的系统，或者说，报业的主业经济是与报纸的采编出版业有着直接关系的经营管理业。

　　报纸是媒体的一种，它具有承载传输新闻、信息的功能。也正因为它具有这样的功能，才使它有价值，有存在的必要，有自身的生命力，才能使它成为商品。可以说，报纸作为一种特殊的商品，其自身的价值主要是由它承载传输新闻、信息的功能所决定的。因此，作为报业的经营者，创业思维不能离开这条“生命线”去思考发展报业经济的问题，一定要紧紧围绕增强媒体的功能，挖掘潜力，增加报纸作为特殊商品的自身价值，去思考和实施经营措施。否则，就容易舍全求末。