“行业先驱者（Long-Run Growth Leaders）”计划（三）

步骤二，把知识基地整合成一行动计划：

　　先驱者把信息基础整合成一个行动计划，并转化为成清晰的行动方案，此方案主要集中在满足与客户的沟通的需要，形成极具竞争力的优势来稳住客户。

　　实现此步骤的最好途径是与客户发展良好关系，在客户达到他们目标的过程中起桥梁作用。这样印刷反而成为公司的次要业务。

　　先驱者的范例：他们整理好资料后，把其转化为计划。从不管是员工、同行或“众多提议者”中汲取不同观点看法——这也是先驱者的一普遍特征。

　　先驱者们通常很了解，欣赏，珍惜不同的观点，每季度都付给提建议者500美元，以便把其信息基础转化为成清晰的行动方案。向先驱者提建议者来自印刷行业内外，有着不同的专业背景，多年的工作经验，这是先驱者的竞争对手所没有的优势。

先驱者的特征
　　行业先驱者用同样的方式把信息基础转化成行动计划，并且确保计划的持久，正式的、系统的深入公司内部各个层次，除此之外，他们的计划有着相同的高质量：
　　1、他们的计划包括特定的、可量化的目标，时间表，和职责。

　　2、他们的计划反映的是业务的焦点，定义业务是哪种类型，不是哪种类型；区分各种不同的元素，如员工，客户，将业务定位。他们不仅用产品、服务或设备这些术语来定义公司的小环境或专业，而是通过何种客户更能促进公司发展来划分公司的地位与专长。

3、他们的计划涉及公司的各个方面的情况，从如何与员工，客户发展良好关系到怎样体现公司特点。

4、他们的计划能在必要时修改以适应变化。

问答
　　下面是先驱者对有关计划的问题的简要回答。

　　Q:你的战略计划对你的业务有多重要？它能为你带来新客户吗？
　　A: 我们按照我们的计划来发展新的业务，它让我们可以追踪特定种类的目标顾客。为了确保业务计划的贯彻实施，我们出台一种管理层与销售部门都赞同的方案，包括：在正规基础上确立的时间表，衡量指标，监控结果和标明谁可信赖，我们的目标顾客即由此来确定。
　　先驱者的不同之处：先驱者有正规的战略计划，这足以把他与其他诸多公司分开，他们的计划并不仅限于设备与软件需求。他们的计划目的在于增长现有业务，或开拓新的业务。有正式的目标和监控工具确保销售部门与管理层朝着共同方向前进。

　　Q：在公司从一个层次发展到另一个层次的过程中遇到许多困难，能否告诉我们你如何面临挑战，如何处理此中出现的问题？
　　A：遇到的一次困难是在公司从单色设备转换到多色设备时，我们不得不分析客户对加色的需求和潜在市场如何。我们也意识到我们的低端市场为复印机所占领。我们公司的理念是求发展，因此我们期望作出的决策能一步到位，其中要考虑的关键事情包括：在员工人数不变的情况下提高生产率的能力，ROI，外购是否更省钱？我们可依靠我们的业务计划来衡量我们已取得的进步及确定决策方向，我们常问自己：我们怎样能使每个操作自动化，以使其更有效率。
　　先驱者的不同之处：对于先驱者来说任何事情都是可能的.他们着眼于外购的可能性，而非一味的自己生产，他们在转向多色印刷业务之前深入分析客户需求，对撤离底端市场决策的分析亦是如此。业务计划为公司成长制定必要的决策。

　　Q：哪些人参与战略计划的制定？
　　A：我们每年举行一次全厂聚餐来决定方向和收集意见，据此信息，我们与管理层制定计划，这个计划源自年度销售预测，它促进了计划的实施。我们向外部咨询销售预测事宜。
　　先驱者的不同之处：从员工那汇集信息使得先驱者的第三步即取得公司广泛同意后执行行动方案较为容易推广。运用外部力量来进行销售预测减少了内部的偏见，避免误差。

　　Q：你怎样决定推出何种新产品和服务？
　　A：我们并不照搬竞争对手的做法。通常根据任务说明书以及他是否符合整体市场销售计划来决定选择增加何种服务，我们把新产品、服务作为一种维持市场份额的手段。我们定位在质量与服务要求较高的六色和八色彩印，如果划算的话，我们会外包我们的服务，但80%到85%的产品我们自己生产。
　　先驱者的不同之处：先驱者走自己的路，按自己的计划行事，不去担心竞争对手在做什么。不断开发出新产品、服务来甩开竞争对手，并且他们不是实行一揽子服务 ，而是按客户需要提供服务。

　　Q：你的基本经营理念是什么？
　　A：我们把我们的业务看作是——满足客户传播信息需要的途径，我们充当客户解决问题的桥梁。我们的全部计划都是围绕如何使客户信赖我们，相信我们能最好的满足他们的需求与提供最好的解决方案。
　　先驱者的不同之处：先驱者关注更大的领域——满足客户的传播信息需要。