当企业从外部引进人才时，人力资源管理者大都缺乏有效的与之薪酬谈判的技巧。让我们先来看一个薪酬谈判失败的案例：
人事经理：通过几轮面试，我们认为您符合该岗位要求，因此想和您谈谈工资问题。您目前的工资水平方便说说吗？
候选人：目前是年薪12万，平均每个月1万元。
人事经理：我们公司这个职位的基准工资是7000元。您觉得如何？
候选人：太低了，现在跳槽的行情基本是工资上涨20%左右。
人事经理：如果您的业绩较好，我们会发放三个月的工资奖金。正常情况下，奖金发放比例高达98%.候选人：我希望月薪和年薪都能比现在高一些。
人事经理：（面露难色）您等会儿，我请示下老板……（请示后）领导希望您能留下来，因此最终决定月薪1万，每年年底会有相当于3个月工资的奖金，年薪总额是15万元，比您现在的总收入高3万元。
候选人：这样的话，每个月的工资跟我现在还是一样，我想再考虑考虑。
在与候选人进行薪资谈判的时候，人事经理会犯各种错误，包括：薪酬谈判前没有充分调取收集候选人的薪资总额及构成明细；一味在具体的薪酬数字上做无效的“拉锯式”谈判；没有充分挖掘候选人的个人职业目标与生活需求，更谈不上引导候选人关注企业的独特卖点等。这些做法引发的不利情形有：增加新人入职后的固定薪酬成本；拉大内部新老员工薪酬的差距；企业无法主动把握人才加盟；人才不珍惜这次工作机会，甚至放弃录用机会；人才入职后的工作动力和激情没有在加盟前被激发出来等。
上文的反例是一场由谈判引发的“惨案”，究其原因是大部分管理者不懂得薪资谈判的目的和技巧，而人力资源管理者又未能为其提供有效的人才引进解决方案。前者也许不掌握人力资源管理的专业技巧，而后者却是缺乏主动服务意识，不能给予企业管理者相应的培训与指导。笔者认为，如果当今企业的人力资源管理者不能意识到自身的价值在于为企业各级管理者提供人才选、育、用、留的解决方案，那么其前途真的距离《财富》杂志的专栏作家托马斯？斯图沃特所言――“炸掉你的人力资源部”不远了。
人力资源管理者在人才招聘时，就应该思考如何向每个管理者提供优质的人才引进解决方案。其落实到具体操作方面应该包括：
●详细的候选人简历，包括其过去的职责、业绩、团队管理情况、薪酬总额及构成明细、离职原因以及个人职业需求；
●候选人的薪资证明材料，及其在最近1-2家公司任职的职位证明材料；
●人才测评及推荐报告，阐明为何要向用人部门管理者推荐该候选者，他的哪些能力指标符合企业的用人需求。
目前很多企业管理者在薪资谈判方面仍缺乏技巧，这在很大程度上是企业人力资源管理者不够专业、缺乏服务与创新精神造成的。薪酬谈判的目的是要用合理的成本激励目标候选人主动加入公司，并最大程度激发与保持其工作热情与斗志。
如上面的案例，换一种薪资谈判方式将带来不同结果：人事经理：通过沟通，我们认为您符合该岗位的任职条件，现在谈谈工资问题吧。据我们了解，您目前的年薪和月薪在行业里面是很有竞争力的，为何打算离开？
候选人：工资只是我选择工作的一个方面。
人事经理：越是高端的人才，工资在他工作选择中所占的比重就越低，我们正需要您这样有事业心的人才。您的年薪平时是怎么发的，固定部分和浮动部分分别是多少？
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