日本企业经久不衰的秘籍

　　道德传家，十代以上；耕读传家次之；诗书传家又次之；富贵传家，不过三代。

　　历史上，百年企业最多的不是欧美，而是日本。日本创业100年以上的企业有50000家，创业200年以上的企业也超过了3000家。其中历史最悠久的公司金刚组，创立于578年，至今已是1400多年。而排名第二的德国维系200年以上的企业只有1560家，法国约330家。

　　日本这些老字号企业在历代接班中是如何做到经久不衰呢？

　　严苛的继承制度

　　在日本石川县，有一家世界最古老的旅店——法师旅店。旅馆创业于718年，绝不开设分店。在千余年历史中，主人也始终以严格的家族世袭制代代相传——长子继承，而其他子女都只能包办婚姻。离开家的子女甚至连旅馆里的一针一线都得不到。而旅馆的仆人也同样以世袭制代代相传，由少女承继家业。

　　日本著名化妆品企业资生堂，起初是一家药房。创始人福原有信留学海外攻读药剂，归国后成立了第一间西药房。他平时除了卖药，也自己研究制药。1897年，福原有信成功研制出了化妆水Eudermine，资生堂踏入化妆品行业。

　　福原有信有四个儿子，按照传统，应长子继承。可惜长子身患顽疾，次子又英年早逝。接班的重担便落到了三子福原信三的肩上。

　　福原信三少时对艺术非常感兴趣，并且在水彩画、油画以及摄影等方面很有天赋。但为了继承家业，福原信三不得不选择药理学。他听从父亲的话，远赴美国哥伦比亚大学留学深造。毕业后，又在美国药厂的化妆品房工作了两年。1915年，回国后的福原信三继承了资生堂药房，将化妆品部门从药方中独立出来，并把企业重心由药品转到了化妆品。资生堂经营情况开始发生改变。福原信三还成立了设计部门，负责产品包装和宣传。时至今日，资生堂的LOGO与当年依旧非常相似。1923年，资生堂开展连锁店体系，覆盖全日本。4年后，组成股份合营公司。从此，资生堂日益壮大，时至今日已发展成为世界著名的化妆品集团。

　　“收养”来的继承人

　　日本的三菱等企业在全球影响深远，他们长寿的秘诀是什么？英国《经济学人》给出的答案是“女婿养子”。

　　仅2011年，日本父母领养的人数超过81000名，居世界各国领养率之首，其中90%以上的被领养人为成年人，其中绝大多数为20岁到30岁的男性。

　　日本企业讲究男子继承制，与中国传统的“倒插门”一样。在日本，如果企业家没有儿子，那么他就会物色一名有能力的男子，将女儿嫁给他。一年以后，再举行仪式，让女婿改姓，将其收为养子，并将家族企业传承给他。

　　日本企业之所以能传承百年，除了绝对的男子继承制外，还实行“单子继承制”。在这一继承制度之下，家族事业只会传给后代中的一位成员，其他成员则要被“扫地出门”。这就形成了内部竞争机制，如果发现儿子难堪大任，他们就会通过找入赘女婿、收养养子等方法将其选定为接班人。

　　事实胜于雄辩，这些制度维系下的日本企业往往呈现出让人刮目相看的竞争力。

　　17世纪创业起到1945年日本战败解散为止，三井财阀维系了300多年盛而不衰，究其根源就在于养子继承制。仅从1900年到1945年的短短45年内，在三井财阀的29位负责人中就有6人是养子，比例高达21%！

　　日本首屈一指的零售业集团伊势丹，其第二代创始人小菅丹治就是伊势家倒插门的女婿。而小菅丹治的继任者高桥仪平，也同样是家族养子。

　　在Interbrand公布的2012品牌榜上，高居第10位的丰田汽车最早的接班人同样是上门女婿。1906年，丰田佐吉创办丰田，最初的丰田是一家织机公司。为了加强与合作伙伴的关系，丰田佐吉将女儿嫁给了对方的弟弟利三郎，并在之后将利三郎招为养子，改名丰田利三郎。由于养子比亲儿子丰田喜一郎大10岁，因此，丰田利三郎成了丰田的继承人。丰田佐吉退休后，其女婿丰田利三郎担任起丰田自动织机制作所第一任社长。而这也迫使丰田喜一郎孤注一掷，进军汽车产业。

　　丰田佐吉在去世前对丰田喜一郎交代：“自动织机的研制是我毕生的事业。开头我一无所有，只有几个想法和一双手。你也应该有自己的毕生事业。我相信汽车制造事业值得一试。汽车在未来将是不可或缺的。为什么不能把汽车研制变成你毕生的事业呢？”

　　1918年，“经营之神”松下幸之助创办了松下电工株式会社。即将退休的时候，松下幸之助开始物色接班人。1961年，65岁的松下幸之助把会长权力传给了“女婿养子”松下正治。松下正治原名平田正治，毕业于日本东京帝国大学法学部，1940年与松下幸之助之女松下幸子结婚。

　　不仅仅在企业界，日本政界同样“流行”政坛女婿。日本前首相田中角荣的女婿田中直纪继承了岳父的衣钵，并一度成为日本防务大臣。田中直纪原名铃木直纪，1969年娶了田中角荣的长女田中真纪子，成了田中家的上门女婿。

　　外姓接班人

　　如今，也有很多日本知名企业，如丰田公司、三井公司、三菱公司等由外人执掌，企业精神的传承则由中层干部来完成。因此，很多员工都是老中少三代人都在同一家公司工作。

　　以索尼公司为例，它非常重视接班人的培养，包括中高层在内的领导人往往都来自内部培养。索尼公司从分布于世界各地的十几万名员工中挑选出约500名年龄在30岁到40多岁的年轻人进行培养，作为公司领导的新一代接班候选人。

　　索尼创造性地将传统的进修班模式转变为岗位竞争制。它会选择100个包括各大公司、集团子公司和海外子公司的最高职位和重要职位，每个职位选定4个到5个候选人，形成一支500人左右的公司领导层“第二梯队”。而这个名单只有包括会长、社长、副社长在内的名为“Executive Human Resourse Committee”的委员会掌握。

　　委员会每年集中两次，根据各个候选人的资历、业绩和行为特性进行候选职位的调整。进入“第二梯队”的候选人要到索尼大学（Sony University）参加培训。国内外一流企业的企业家、索尼公司的领导人都会走上讲台，向这些索尼“未来的主人们”传授经营之道以及索尼精神。