自1998年以来，河南第一新华印刷厂在部分管理和生产环节采用计算机技术的基础上，集中进行了企业计算机管理信息系统的规划和实施，逐步建立了CIMS系统的核心子系统之一——计算机辅助生产经营管理系统。
在网络硬件建设方面，该企业安装构建了拥有5台服务器，51个业务信息处理工作终端的企业内部局域网。在软件系统应用方面，他们选取了美国成熟的商业软件——MRPII系统（“制造资源计划”即ERP核心），系统包含生产、物资、财务、销售等业务内容。经过应用实施“制造资源计划”软件系统和推进企业信息化建设工作，企业的综合收益明显提高。
经验一规范生产秩序
MRPII是现代生产管理系统，其明显的特征是生产管理各环节成为“环”形的业务链
在这一“业务链”中，从客户信息归集、生产订单下达到物料配送、生产进度跟踪；从产品报交发运到财务结算、成本分摊；从设备人力资源配置到按定额标准进行内部分配，各部门处理日常业务是在同一信息平台和软件环境下进行。要求统一生产调度；在线查询物料信息；按计划配置人力设备资源；及时核算产品成本；按日进行业务信息批处理。在此系统环境下，各部门必须按规定时间、规定格式进行相应的业务内容操作处理，不能各行其是，不能按传统的方法办理业务。
为了规范业务管理工作行为，企业专门制订了《MRPII系统规程》、《生产操作流程》、《财务操作流程》、《车间操作规程》、《MRPII编码原则》，等工作标准，体现统一性和一定的强制性。
这种新的业务工作流程和模式，对传统工作方式而言，产生了几个方面的影响：一是提高了管理工作效率；二是消除
了部门之间信息沟通不畅，协调不力的状况；三是系统的数据逻辑功能，减少了业务工作中的疏忽，提高了业务工作质量。河南第一新华印刷厂针对生产管理部门提出一项规定——“生产调度不下车间”，就是要改变过去的工作方式，要求其“足不出办公室，全知生产业务事”。鼓励学好用好新的系统工具，提高生产调度指挥能力和效率。
经验二“零基”物流控制
MRPII系统管理模式，在物流控制方面提出了“零基”原则：即零库存、零准接、零废品
物流控制的“物”，不仅仅是指生产原材料，同时还包括生产设备、生产工时，也包括人力资源。这种“大物料”的概念，是其强调优化资源配置，挖潜生产效率的特征之一。
在这种理念影响下，河南第一新华印刷厂在改善企业物流控制管理方面采取了一些新的做法。
在同行业中率先建造了封闭式的综合立体仓库，这座拥有2097个货位的自动堆垛仓库，由计算机控制轨道堆剁机自动存取货物，同时动态反映物料库存信息，并与MRPII系统联网，随机生成传输物料数据，提高了物流速度，压缩了库管人员，大大改善了储存环境。
同时厂里取消了车间材料库，实行各类物资的一级管理、一级配送，总体上减少了库存，保证了低定员，提高了机台工作效率。生产现场料库配置计算机终端，生产材料发送领用信息随机录入，通过系统及时运算处理，加快物料需求反应速度。
另外，在生产工房楼加装了13个瑞士生产的自动启闭快速工业门后，根据工房温湿度要求，成品半成品集散计划、上下班人员流动峰期状态，以及车间物料定
置标准，制订了包括人员流动、物料配送、产成品交接等内容的时间、路线标准，统一纳入现场管理考核。从目前情况看，生产中的物流控制及物资信息反映，有了比较好的秩序，此环节保证了生产运行和产品质量控制的环境要求。[next]
经验三准确成本体系
在系统前端输入综合性物料需求数据，为全面实现按单个品种进行成本核算做准备，从而真正建立企业成本价格体系
由于印刷行业的历史原因，“不能按单个品种核算成本”是长期困扰印刷企业进行有效成本管理的一个症结问题。
“任何一家印刷厂都希望有一种方法模式，准确地计算出加工每一个品种的量、本、利，从而能够科学制定价格进行投入产出分析，建立客观的内部分配考核体系，以至于有的放矢地参与市场竞争。”王拾向《中国新闻出版报》记者介绍，企业以前尝试过进行单个品种的成本核算，都因数据量大，提取加工过程的成本数据时段不好把握而放弃。MRPII系统软件基于其先进的管理思想和严密的内在数据逻辑关系，可以按计划或按实际下挂包括生产原材料、工作中心、工时费用及其他相关投入的物料需求清单，经系统内展开运算，不仅可生成生产作业计划、物料供应计划，同时可以产生多层的单个品种成本费用综合数据。
目前，企业在反复修订材料定额、设备工时定额及人力工资定额的基础上，已经开始在系统前端输入综合性物料需求数据，为全面实现按单个品种进行成本核算做准备。在此基础上，真正建立起企业的成本价格体系。
经验四支持数据决策
基于严密的内在数据逻辑关系，MRPII系统软件能综合反映人、财、物各类资源的动态情况，从而为决策提供依据
“在新华厂，我们常对员工讲‘企业无大事，小事认真做’。现在大家严格按照这个标准来要求自己。小事做好了，集合起来就成了大事。”河南第一新华印刷厂经过系统化的设备升级改造，严密的内部预算控制，规范化的现场管理，以及人事分配制度改革和新型生产职能整合，基础管理工作步入了良性发展轨道，管理人员和职工的敬业精神也得到了提升。在这种情况下，该厂里领导们也清楚地看到，各个业务决策管理方面还有欠缺，需要改进，实际上这也是该厂强力推行信息化建设的初衷之一。
日常管理工作中，来了一单业务能不能接下；物料库存ABC分类的科学模型是什么；排印装均衡生产达到零准接的方法；设备资源回收率如何设定；内部工资分配的依据；以及对客户资信、活源结构分析的依据等等，这些涉及业务决策管理的内容，过去往往是经验式的，缺乏数据分析的科学方法。
随着应用实施MRPII软件系统的深入，以及对系统局部模块功能的自行补充开发，这些业务问题有了较好的解决途径。现有用于管理和决策分析的报表有90余份，这在上信息系统之前是难以做到的，综合反映了人、财、物各类资源的动态情况。随着他们下一步开发出适应于决策支持的管理信息系统软件，信息技术对管理工作支持的作用将更大、更深入。
总体来说，企业管理发展是阶段性的，前期挖“浮财”式的通过增收节支、提高效益是基础阶段；而采用信息化带动工业化，通过实施先进合理的信息技术大力提高生产经营效率，这才是高一级阶段的管理工作，是印刷企业“向管理要效益”的有效途径。
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