4年前，从傲视群雄的霸主沦为台下的叫阵者，柯达的这一幕似乎发生在一夜之间；4年后，柯达的转型接近完成，但艰难征程触目惊心。
9月初，柯达在厦门宣布投资9600万美元建立的数码印刷版材厂调机试产成功，并将于10月正式投产。这标志着厦门已由柯达的传统影像产品制造基地，转型成为全球数码产品供应链中的重要一环。柯达公司全球副总裁、北亚区主席兼总裁叶莺表示，这是该公司主业由传统影像产品向数码影像产品转型的标志性事件，柯达有望在今年走出持续4年业务调整的低迷期。这家胶卷时代当之无愧的霸主能否在未来的数码影像领域继续延续曾经的辉煌呢？
创造性破坏
一个世纪前，柯达公司创始人乔治·伊士曼提出了一个口号——“只要你一按，其余交我办！”这句口号成为贯穿柯达发展历程的核心精神。在胶卷时代，柯达设计了冲洗和打印负片的体系，令拍照变得十分简单。在此基础上，他们通过低价拉动相机销售，再从相片冲印所需的药水和相纸中获取最大利润，从而缔造了一个处于绝对垄断地位的影像王国。
自1999年以来，随着数码技术的不断成熟和发展，它开始对旧有的很多商业模式造成严重冲击，其中杀伤力最大的就是数码照相技术。1999年，美国市场传统胶卷的销售增长速度还保持在14%的高位上。2000年初，在美国市场销售的新相机中，数码相机还仅占1/20。但就在2000年底，数码相机就迅速崛起，而胶卷需求已开始出现停滞。
事实上，柯达当时完全有机会把握主动权。因为它本身就是数码影像领域的先驱。1991年，全世界第一台数码相机就诞生在柯达。但是，由于在传统影像市场上取得了巨大成功，数码业务一直都没有进入保守的柯达的核心业务层。“9·11”后，柯达胶卷销量再次大幅下滑。当时美国悲观的经济环境加上多年养尊处优又蒙蔽了柯达的眼睛，直到2002年底，在传统影像市场上，被柯达打败的日系厂商却在数码领域突飞猛进，迅速走马圈地，而尤其是昔日的老对手富士在该领域的包抄，让柯达终于认识到，自己马上就要错过一场数码盛宴，而放弃这次机会，所造成的后果可能就是饥饿甚至死亡。
2003年，时任柯达CEO的邓凯达首次公开承认公司低估了数码技术的发展速度。2000-2003年柯达各部门销售利润报告显示，柯达传统影像部门的销售利润已经从2000年的143亿美元锐减至2003年的41.8亿美元，跌幅达到46%！2003年4月，彭安东出任公司新总裁兼首席运营官，并于2005年邓凯达退休后，成为后者的继任者。2003年9月，柯达宣布“全力进军数码领域”，实施重大战略转型。
邓凯达曾在接受《IT时代周刊》专访时如此回忆这段历史，“彼时的柯达就像一个掩耳盗铃者。它希望在高端垄断数码相机的技术，但却不积极推广这些技术，从而达到延缓数码相机发展速度的目的。这样，柯达就有可能延长银盐胶卷的生命周期，从而使自己继续在这一准垄断行业里赚取丰厚的利润。然而，其他数码巨头手里逐渐堆积如山的专利告诉柯达，这种水来土掩的策略是幼稚的。它也是柯达延误时机，处处被动的根本原因。”
断臂式疗伤
起了个大早却赶了个晚集，这是4年前柯达面对产业转型表现出来的尴尬。
在接下来的时日里，在既熟悉又陌生的数码环境中，柯达开始重新构建自己的领地。
柯达在推出新数码相机上的频率已经明显加快，也不断在新技术上取得突破，并对旧产品的功能不断改进和完善。目前，它已经在数码相机市场上显示出强大的生命力。在过去的一年里，柯达已从行业第六冲入前三，仅次于佳能和索尼，在数码相机市场上站稳了脚跟的柯达的潜力也开始赢得投资分析人士的认可。
柯达的转型，除了加强数码领域的自主研发力量外，业务的并购和卖出也成为这家昔日巨头的家常便饭。在过去的两年里，他们斥资25亿美元收购了全球五大印刷行业的领先厂商，这使整合后的柯达拥有了全球最具规模的商业印刷能力，成为全球唯一能够提供图文影像产品及服务的全方位大型跨国公司，也正式奠定了三大盈利业务格局：胶片业务、消费数码影像业务、图文影像业务。
不过，转型期中伴随着柯达更多的则是无奈——为了应付庞大的资金支出和债务，柯达屡屡断臂。
截至去年第四季度，柯达已经砍掉了23400个工作岗位。该公司预计，2007年支付的重组费用在5.75亿-6.25亿美元，重组总费用将达到36亿-38亿美元，部分工厂关闭，裁员人数在28000-30000人。
2007年初，柯达宣布将原来的四大业务之一的医疗成像部门作价25.5亿美元出售给加拿大最大的资产收购公司Onex，以减少债务集中力量于数字业务。柯达医疗成像部门在2006年9月30日结束的年度里，收入达到25.4亿美元，占柯达总收入的19%。业内人士认为，彭安东亲自操刀的这次业务出售，表明了柯达将集中生产数字产品的决心——这既是一次决策上的挫折，也是具有里程碑意义的转折点。
此前，2006年8月，柯达还宣布分拆其全部数码相机制造所需业务给新加坡的伟创力公司。伟创力还将负责某些数码相机的设计和开发工作，并管理柯达数码相机的运营和物流服务。不再生产数码相机的柯达，将只掌管其高级别领域的系统设计、产品外形及观感、用户体验，及其在数码相机领域的高级研发工作，并保留知识产权资产。市场分析机构CrossResearch分析师克罗斯对此的说法是，柯达发现在数码产品领域盈利很难，因此它只能在所有业务中选择合适的业务。
2007年1月31日，柯达公司宣布去年第四季度公司盈利1600万美元，为9个季度以来首次实现盈利。2006年，柯达也首次实现了数码产品盈利升幅超过传统产品盈利降幅。柯达2007年第二季度财报也显示，截至6月30日，柯达的净利润为5.92亿美元，每股收益2.06美元。而去年同期，柯达的净亏损为2.82亿美元，每股亏损0.98美元。在这张让股东们长出了一口气的成绩单的背后，是这家老公司长达四年转型换来的脱胎换骨。
拆解中国乱局
伴随着在全球的布局调整，柯达在中国的战略也在不断发生变化。
1998年，叶莺凭借自己高超的公关手段促成了柯达投资12亿美元，全面整合中国感光影像行业事宜的“九八协议”。该协议直接导致柯达取代富士成为中国胶卷市场上的绝对主宰，此后直至2004年柯达在中国迎来了发展的黄金期
在“九八协议”的基础上，2003年，柯达与本土胶卷巨头乐凯达成合资协议。根据双方的协议，柯达先以4500万美元购得乐凯13%股权，另外的7%股权以换取的形式获得。然而，原本预定2006年4月完成的生产线和7%股权交接，一直拖到现在还未完成，成为乐凯股改的最大障碍。
叶莺表示，柯达与乐凯分手的可能性不是没有。“我们想甩掉乐凯，乐凯也想甩掉我们。因为柯达与乐凯当年合资、合作的基础已经改变了，当年的合作是基于传统影像领域的发展，但现在柯达在向数码影像转型，乐凯也是；另一方面，柯达当时参股乐凯的时候，并没有乐凯要实施股权改革的说法。”
对于这桩陈年旧账，柯达在无奈的背后，还是表现出了诚信的一面。叶莺已经明确表示，7%的股权交接他们正在争取早日完成。
目前，柯达在中国已经进行了12亿美元的基础投资，但回报并没有实现。相反，不少冲印店都已经撑不下去了。据叶莺介绍，他们在全盛时期大概有1万家，现在只有7800家。不过，她表示，对于冲印店，他们不会轻易放弃。目前这近八千家店，已经有2500家具有了数码冲印能力。他们也在制订很多新的思路来整合这些冲印店的业务。
同样是出于压缩成本和战略调整的关系，柯达作为北京2008奥运会的赞助商，在其他厂商都疯狂热炒奥运概念的同时自己却异常低调。叶莺表示，公司正逐渐从原来的B2C(商家对消费者)模式向B2B(商家对商家)模式转型，离终端消费者渐行渐远，它不再需要利用奥运卖胶卷了。柯达在赞助完这届奥运会之后，也许会“靠边站”。不过她同时表示，柯达的品牌仍然很重要，他们的客户可以利用柯达的品牌在终端消费者心中树立自己的形象。
虽然财务报表并不好看，但柯达在中国的业绩还是比预期的要好。叶莺表示，中国市场在柯达全球的地位并没有削弱，他们将仍在中国持续追加投入。这次新工厂的兴建已经使厦门成为了为全球市场供应数码印刷和影像媒介、耗材及相关产品的生产中心，并能继续根据市场需要为亚太区供应胶卷。越来越多的柯达全球研发机构还将陆续落户中国。她还表示，中国已经成为柯达的大本营，目前柯达90%的数码相机都在中国制造。“我们改变了数码相机的中国市场策略。”以后柯达的数码相机不仅仅是“中国制造”，更是“为中国制造”，要充分考虑中国人的使用习惯来设计产品。
柯达在中国市场的努力也正在获得回报。柯达消费数码影像集团大中华区总经理李俊升表示：“柯达的目标是做排名前三的数码影像厂家。”“1996年的时候，我们中国市场在柯达全球的排名是17，今天是第2位，我们有信心做得更好。”
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