关于印刷企业成本管理办法的回信

(给某印刷企业财务主管的回信)


　　 ×××主管：
　　很高兴收到你的来信，愿意与你探讨成本管理的问题，质量是企业的生命，成本也是企业的生命，过去许多名牌产品消失了，不是因为质量问题，而是因为成本问题。企业从成本的宏观管理到微观管理，再到每一步的操作方法，必须全面分析、认真落实。
　　看了你提出的问题和寄来的表格，提出看法如下，供参考。
　　一、你现在做的是基础工作，很有必要，但难度较大，像你已测算出的几本台历、挂历的实际成本是很不容易的，要准确更难。如印一张纸的产品与印10张纸的产品墨耗是一样的，短版活、长版活的单位物耗差异很大，在实际操作中各种产品物耗也难分开，如50克棉纱可用于几种产品，一张橡皮布可印几种产品；只有解决了这些实际问题后，各部门单位成本数据才会“最精确”，否则无法准确核算。正因为有难度，“费用分数值”、“车间的基础数据”、“辅助费用登记的工作”可逐步摸索，给自己和车间一个逐步适应、完善的过程。我是1992年开始抓成本管理、控制的，现在还不能说成熟。原来是从实践中总结出理论。以指导实践；现在是研究出理论，以理论指导实践，两种情况有时交叉进行。成本管理工程是“第一把手工程”、“全员工程”、“系统工程”、“永久工程”，涉及的人和事太多，最重要的是观念问题。世界优秀企业成本管理很成熟了，但还在狠抓成本管理，如麦当劳、松下电气公司等等。“坚持到底就是胜利”，在总结工作中可以不断前进。“成本核算小组”有车间的统计员，班组和机台的核算员是对的，但要先培训。转观点、学方法、落实责任、有奖有惩，“千斤重担人人担，人人肩上有指标”，把成本指标分解下去后，各人的积极性发挥起来，可以想出更多的办法。
　　二、不知你们是否已搞一个比较全面的成本管理方案?如果没有系统管理，单是成本统计一项难见成效。要全方位地抓、要有结合本企业实际的成本管理理念、模式，见效才快，才会持久不懈。
　　三、建议你在方式上采用先易后难的办法，即先抓见效快、见效大的，再抓见效慢、见效小的，这样可鼓舞士气、坚定大家抓成本的信心。如我厂轮转车间，1992年前每年多亏100吨左右的纸，出台一套办法后，一年可节约近100吨纸。1991年前后，我厂缺数补版费一年高达30 几万元，搞了一个“缺数补版管理办法”，当年下降了二十万元，最低时降到3万元。成本管理的投入产出率相当高。当然，前面提到的基础工作、考核标准可同时进行，逐渐完善。抓降低成本的方法与成本统计工作是相互相成的两个方面。
　　四、先人工管理，再计算机管理是对的、因为管理方案未健全，怎么编计算机程序？国务院推荐的全国信息化先进企业联想集团也有过教训，现在他们通过信息管理节约成本和创收一年多达10多亿元，可见思路对了、方法对了，先进的管理技术可给企业带来多大的效益！
　　五、关于采用成本计算单位的问题，可根据成本管理的具体目的和不同阶段而定。从你设计的表格看，有某种产品成本（如《中山专版台历》）的总成本（1．1万元）和单位成本（4．4元／个）；还搞小时成本（《成本核算流程图》要求记录印刷时间）。前者有利于了解该批产品盈亏情况和单位产品的成本，后者有利于了解设备工作1小时的成本，还有一种是单位产品实物成本，如胶印油墨0．055千克／色令。进行成本控制的初期，对车间进行综合考核既简单，见效又快，1998年我厂就是这样搞活经济的，胶印油墨从0.1千克／色令降到0．055千克／色令，与过去比仅此一项就可节约几万元。在成本统计成熟以后，为了和市场接轨，我厂开始采用百元产值成本率这种单位，把百元产值物耗（元／百元）、电耗、配件、工资、设备、厂房等相加便可得到某车间、某工序产品的百元产值成本。我国20世纪八十年代出版的印刷企业经济活动分析的书中就提出实物成本或产值成本单位的问题，90年代初稿印刷企业“上等升级”达标活动时，新闻出版署和包装总公司下达的成本指标是单位产品实物指标,许多印刷企业沿用至今。全国印刷企业学邯钢的活动中，采用了 “百元产值成本”单位采用该统计单位直观地看出本企业单位产品的盈亏情况；有利于印刷业务投标报出真实工价；有利于用市场工价倒推成本、降低成本；也有利于全面衡量本企业、本车间、本小姐、本机台的综合成本，避免因设备、技术、材料价格、市场工价等变化给成本考核带来的影响。同时也从而保证企业总成本的降低。采用百元产值成本单位考核，我厂5个车间 2001 年变动成本指标比2000年下降5％，车间与成本考核部门的看法日趋统一，对立情绪也没有了，企业获利了，这是企业文化的一种进步。
　　六、把成本考核与工资报酬和评比先进挂钩，成本管理工作才能见实效。宣传、教育重要，落实经济责任制在传统企业更重要。过去也在降低成本，但指标不落实、考核不落实、奖惩不落实，效果就不明显，光靠成本统计是无法降低成本的。如我厂处室也实行费用考核后，第一年办公室就减少办公费、出差费、招待费、用车费30万元。所以要把成本费用指标写进车间、处室的管理目标责任书中严格考核、有奖有惩，传统印刷企业的成本管理才会有一个飞跃，才能在币场竞争中获胜。
　　抓成本管理是一本万利的大好事。1998年我厂亏损1390万元，2001年扭亏为盈，除抓增收外，降低成本工作功不可灭。通过加强成本管理，逐渐形成自己的管理模式，为企业创造更大的效益。
　　 有不妥之处，容日后商量。
重庆新华印刷厂 周道胜
　　 二00二年×月×日