历史是一本教科书。1987年10月19日的“黑色星期一”，见证了华尔街股票在一日内狂跌22.6个百分点的“灾难”，其余波随即传遍全世界，这股地震波直到1992年才得以平息。

    灾难能让人学到东西。“黑色星期一”使美国人学会了：必须降低固定成本，能外包的尽量外包；通过雇佣临时工降低人力成本；现金就是“上帝”；必须加强财务管理；必须加大技术投资力度，用来降低成本和提高效率。这次灾难在很大程度上“促成”了无数学习型企业和适应性强的企业的诞生，也使得从2000年到2003年的经济不景气所造成的损失远远小于1987年后的6年的损失，而不景气的经济对展览业的影响，主要体现在参展商的投资回报率（ROI）。从2003年开始，到2007年，美国经济步入良性轨道，多媒体市场营销和客户关系管理（CRM）得到广泛的应用，企业开始更多地借助多媒体手段和因特网建立品牌认知和发掘潜在顾客。“客户为中心”成为每家企业至高无上的理念。

    现在，我们又重新坐在了经济衰退的边缘：次级抵押贷款危机和银根紧缩导致消费者用于购买能源、食品和抵押借款的支出上升。公司销售收入和利润的上升速度将减缓，就业率下降和资本投资额减低不可避免。CFO们在市场推广和促销费用的预算分配上慎之又慎，惟恐成为被攻击的对象（未能满足华尔街的每股收益目标），这也使得CFO们事实上成为了参展商和展会观众双方的“代言人”。

    现实的问题是：面对这一波不可避免的经济衰退，组展商该如何有效地“保护”展会？

    经验一：认识“经济结构”

    首要的一步，是全面地了解展会所服务行业的各项“财务要素”，包括：面对经济不景气，行业各部门中有哪些部门是最先被波及的对象？在观众和参展商中，哪一方最先感受到不景气产生的压力？对于行业内部各个部门来说，其开支缩减的影响程度如何？所有缩减对组展商潜在参展者会产生什么样的影响？

    不要小看上述分析和判断。组展商对行业的“经济结构”了解得愈深入，则组展商愈有能力洞察将要出现在前方的“红色警报”，此种洞察有助于组展商及早制定战略计划，用来满足展览会所服务行业各个部门的需求。

    经验二：区分展商和观众的“消费模式”

    对于展会参与者展商和观众来说，其有着完全不同的“消费模式”。展商对主办方的“财务承诺”（购买展位），早在展会开幕前若干个月即达成；而与此同时，正像很多展览会主办方所看到的那样，越来越多的观众直到展会开始前若干天才作出参加或不参加的决策。

    通常，在经济刚开始滑坡，但没有明显的征兆时，组展机构基本上不用为展位的销售而担心，因为多数参展商意识不到经济将会走低，并且参展商有着较为充足的参展预算，因此展位销售常持续上升。与此形成鲜明对照的是：在展会如期举行时，观众的数量将有可能较前一年大幅下降，而“始作俑者”，乃是观众的商务旅行预算在展会开幕前被CFO大幅缩减甚至砍掉，这一点在互联网泡沫破灭以及“9.11”事件后都无比清晰地呈现出来：每一次灾难首当其冲的受害者是旅行和教育类支出。

    基于上述诸项理由，组展商在经济面临衰退时，决不能仅仅因展位销售持续上升而忽略可能存在的危险；恰恰相反，组展商应在展会开幕前，就预计到观众将会面临CFO的严厉“打压”，从而在预计到不利形势的基础上，制定出符合实际的营销策略。

    经验三：了解观众忠诚度

    展览会的本质是足够的观众。从组展商的角度讲，必须清楚了解观众的构成情况，确切地说是忠诚度的强弱。不妨以箭靶为例，观众就如同箭靶中央的红色圆圈，最中心的圆圈代表忠实观众，向外一层的圆环代表“次忠实观众”，再向外一层的圆环代表忠实度较“次忠实观众”还要低一个档次的观众。这三层观众就构成了展会的“核心观众”。三层以外的观众，则基本可以定义为“非忠实观众”。在经济景气的时期，他们会为展会增加影响力，而在经济不景气的时候，他们将是最先弃你而去的人。

    那么如何定义忠实观众与非忠实观众呢？历史数据分析可以帮得上忙。比如：你可以把过去五年每届都参展的观众定义为“忠实观众”，将五年间参加了四届展会的观众定义为“次忠实观众”，同样道理，将五年内参加了三届展会的观众定义为“第三档忠实观众”。如果换个角度，以观众所代表的公司为起点，则组展商可以统计一下不同企业各自“支付”了多少届数来参观展会，支付届数最多的，自然就是 “忠实观众”。此外，组展商还可以分析一下既往参展观众的职衔和具体的职务，如过去五年出现次数最多的职衔是什么，等等。

    一旦组展商清楚地了解了观众的构成情况，组展商就可以利用市场调研的方法来确定各个层次观众的具体需求。

    经验四：了解“承诺指数”

    与把“观众参展”和“增加品牌影响”看作同一个概念的时代有所不同，今天的参展商们必须将参展重心放在“获取承诺”上，承诺在很大程度上意味着如何让观众倾心于展商的产品(服务)，从而持续参展。作为一名组展商，重要的工作是评估不同观众群体的“承诺指数”，包括：观众在展场停留了多长的时间？观众参加了多少项研讨会？观众在展览举办地点呆了几天？参与了多少项社交活动？观众对展会的满意程度怎样，等等。工作的意义在于让组展商了解，展会还有那些地方需要加强，对于不足之处，是否应立刻采取手段来提升顾客承诺指数？

    像这样的分析决不仅仅对观众有意义，对参展商同样有重要意义。从获取参展商承诺的角度来说，最直接的统计指标是参展面积，组展商应时刻留意参展商参展面积的变化以及产品类别的变化，来了解参展商“承诺指数”的变化情况。

    经验五：提供“解决问题”的方案

    何种方案有助于提高观众承诺指数？通常，组展商推出的方案包括：场地规划、教育分会、社交活动、特别活动等等。

    在经济上升期，组展商方案多倾向于――为观众创造商业机会。而在经济衰退期，组展商方案必须聚焦于“协助观众解决其眼下面临的问题”，这类问题通常是：如何削减成本，用小的代价换取较大的成果。有助解决问题的方案。包括专家讲座、案例分析、行业领导者研讨会、技术报告的演示等等。

    之所以强调这些，乃是因为潜在观众在展会开幕前所作出的参展/不参展的决策，在很大程度上取决于他/她对“参展价值”与“参展成本”的权衡结果。正因为此，组展商更应当设法在降低参展成本的同时为展会“增值”。增值的方法有多种，包括组织更多有助于建立参展者联络的会议、为高端人士举办鸡尾酒会、为重要的研讨会提供CD/MP3格式的录音等等。

    经验六：提升服务品质

    愈是经济不景气，组展商就愈需要提高服务品质来帮助参展商获得满意的成果。展前客户服务包括：安排人员与每位展商联系，帮助其管理场地，提供咨询服务，让展商了解如何降低运输成本，协助展商准备展前市场营销方案，还可以在展后电话联系展商，帮助展商将展中所获联络信息转化为有效的跟进式销售。

    而经济不景气的时期，往往也是公司展览部门人员更替频繁的时期。此时组展商应帮助新上岗的或经验不足的展览经理设计有效的参展方案，让其感到“物有所值”。展览期间组展商安排场地导引员，为参展商解决行李登记问题，提供直达机场的巴士等，也是组展商应当注意的细节。