要打造企业品牌，只靠提升管理是远远不够的，因为，价值是靠人来创造的，要创造高价值，就必须有高素质的员工，所以，提升员工素质是关键。素质不断提高的员工才有能力创造性劳动和工作。才愿意为企业创造性劳动和工作，从而，使客户愿意多花钱购买我们的产品。这个过程，用现代的语言来说，就是要打造品牌。

　　一、 员工素质决定整体水平

　　一个主管的素质有多高，这个部门的整体水平就有多高；一个部门员工素质有多低，这个部门的整体水平就有多低。有了先进的设备，如果没有高素质的员工，也不可能用最少的成本生产出最好的产品。因此，员工素质决定了部门和公司整体的水平。所谓成也在人，败也在人。

　　目前的合资企业、民营企业在用人结构上已呈现出大量使用年轻人的特点。以华联印刷为例，员工平均年龄不足25岁（2002年刚开业时平均年龄只有23岁）。市场竞争的关键就是要与时间赛跑，而时间不允许年轻员工经过三年五年再成长起来，快速提高员工的技术水平、综合素质是企业的当务之急。为此，华联印刷一直把员工素质的提高作为人力资源管理的一项重要工作，在人力资源部设有专门负责培训教育的管理人员，对员工实施持续的培训和教育，包括上岗之前一周的应知应会培训，每周六针对不同岗位的专题技术培训，外派参加各种研讨会、培训班等等。培训可以改变员工知识面，但公司也意识到，员工素质的提高需要多方面、全方位地训练，为此，华联印刷还把2007年定为“素质提升年”，成立了培训教育中心，成立了由北京印刷学院、曲阜师范大学等专业院校教授专家组成的教育培训工作领导小组，提出了“学文化、练技术、讲道德，让工作更出色，做高素质华联人”的目标，年初时制定了全年的培训工作计划，把全面提高员工素质当成了2007年企业一项最重要的日常工作，效果显著。

　　二、管理人员个人品牌
　　企业最关注的还应是管理人员的素质和水平，使管理人员人人都成为个人品牌。华联印刷的管理人员队伍随着企业发展不断壮大和成熟，这取决于企业管理者多年来精心、用心、专心的培养。

　　华联印刷对人才的用心体现在其用人的“大腕政策”。关键岗位用人用大腕是指用精通某项业务或技术的人去管理一个部门，会使管理得到严格控制，如华联印刷物料部的经理就是一位在印刷物资公司工作多年的纸张专家级大腕，保卫部经理是一位从事安全保卫工作多年、在哪里工作都能获得很多荣誉的安全保卫管理大腕。华联印刷厂务部（通常企业叫做生产部）经理及几个车间主任几年来一直是由香港师傅担纲，香港技术人员对技术的精益求精精神和忘我的敬业精神带动全体生产部门圆满地完成了公司超大量的生产任务。

　　这些“大腕”和资历高一些的经理主管们不仅要自己做好，还要承担起带动年轻人的任务。几年来，华联印刷的部门在增多，同时二十几岁当了经理的有五、六位，企业业绩的提高和规模的扩大给这些年轻人创造了机会，而这些年轻人的快速进步也为企业的发展积累了后备力量。

　　对人力资源的精心管理和对员工投入大量资源进行其素质的提高，使员工认识到在华联工作不仅可以获得相应的工资福利，还会使自己以后的人生之路更加顺利，这种良好的氛围使员工有较强的凝聚力，中高层以上骨干员工流动很小，在很多企业都反映强烈的应届大学生跳槽的现象在华联也并不突出，基层员工流动的比例每年10％左右，属于非常正常的人员流动比率。有几位当年的应届大学毕业生都成长为了部门经理，已能独挑大梁。华联印刷的管理团队和员工队伍的成熟和稳定使华联印刷充满潜力和后劲。

　　三、营业队伍品牌

　　营业队伍是客户与企业的第一接触人，营业队伍的素质高低决定了客户对企业第一印象的好坏。华联印刷的营业队伍是一支年轻的队伍，平均年龄只有25岁，均为大专以上学历，这支年轻的队伍承载着公司每年三亿元销售额的重任。公司对营业人员的第一要求是对印刷工作有高度的热情。凭着这样的热情，加之他们快速积累的经验，这支队伍已成为北京最年轻但非常具有战斗力的队伍。

　　有人说华联的营业员好做，因为，他们有华联印刷先进的设备和管理做后盾；有人说华联的营业员不好做，因为华联严格执行公平诚信政策，对各类不良的经营现象和手段给予坚决抵制。其实，好做不好做都是相对的，因为营业员在华联印刷不是孤军奋战，每个人都是华联印刷大旗下面的一个旗手。由于华联整体品牌的建立和影响，华联印刷的营业已不愁没有业务可做，如何识别客户的信用状况，如何为客户提供好于竞争对手的服务、如何与客户服务部及生产部门识别客户特殊要求、如何用最合理的流程生产出客户满意的产品、如何签订严谨的合同以规避公司经营风险，是华联印刷的营业人员们面临的挑战。