目前，上海印包上上下下，团结一致，振奋精神，正在围绕五个目标，展开扎实的攻坚战：

       （一） 推进一体化管理

       推进营销一体化。健全完善上海印包的管控职能和各项配套管理制度，运用内部办公网络系统等信息化手段，提高管理的工作效率。整合上海印包营销中心、供销分公司、光华公司销售部门和秋山上海办事处，成立集团销售公司。对集团进出口分公司和下属企业的进出口业务部门进行了合并整合、集中办公，组建进出口公司，开展海内外企业的销售协同。积极推进全国营销和服务网点的建设工作，促进建成网点的有效运行，北京分公司集中销售和服务功能不断增强，广东分公司和湖北分公司也顺利挂牌运行。

       推进财务一体化。加强对上海印包各下属企业预算管理和经济运行状况的监控和分析，做到事先、事中、事后的全过程控制。加强对应收帐款和存货的控制，使经营风险始终处于可控范围之内。加强内部控制，完善企业内控制度，借助内部和外部审计工作，提高管控工作的有效性。

       推进采购一体化。健全和完善采购工作相关的规章制度、工作流程、岗位职责等管理制度体系，加强和规范供应商的管理，建立高效、合理的制造供应链。上海印包集团和企业上下结合，统筹建立稳定可靠的零部件配套加工基地和电气配套基地，改变零部件制造配套供应商散、小、乱的现状。

       （二） 研发一批重点产品

       2010年6月，上海电气集团完成对高斯国际的全资并购后，成立了高斯国际图文系统（中国）有限公司，统一了高斯国际在国内的销售、服务、采购、生产业务，逐步进行部分高端产品的能力辐射。通过与高斯国际、日本秋山两个国际化平台的协同运作，进一步发挥在国际平台的技术优势、品牌优势、国际市场网络优势以及内部平台的成本优势、资源优势，内外平台之间的相融共享，进一步促进上海电气印包产业在国内国际两个市场的竞争力，占领轮转机和单张纸胶印机产品的制高点。

       （三） 实现扭亏增盈一大改变

       我们把增加营业收入和提升生产力作为扭亏增盈的两大抓手。在开创营销优势和提高客户价值方面，按照一体化管控的要求，完善集团销售公司和企业销售部门的内部建设，重点加强内部管理制度和流程建设。在改善成本结构、提升生产力方面，我们精心组织形成批量制造能力，提高产品制造质量，突破产能瓶颈。紧跟市场复苏回暖趋势，恢复和保持投入产出的节奏，满足销售需要。加强采购降本增效工作。通过技术和工艺改革开展技术降本，比价采购降本；同时，压缩各项费用开支，控制费用占销售收入的比例，切实降低产品制造成本和企业运行费用。全面对标国内外先进企业找差距、促整改，通过管理创新和注重经营绩效，提高上海印包的管理水平和能力。

       （四） 培养一批国际化人才

       三年来，我们通过不断补充、引进优秀人才，使技术、管理人员在学历结构、年龄结构、能力结构上进一步优化。同时，开展1800多人次的各类不同岗位、不同层次的培训。另外，选派多名优秀人员赴日本秋山和美国高斯学习、培训和工作，成为上海印包产业集团的中坚力量。同时，从美国高斯和日本秋山选派优秀人员到上海印包各企业工作，形成国际化的人才交流平台。按照《印包产业集团企业文化建设实施纲要》“塑形、育人、铸魂”三项工程的要求，推进企业文化的建设，培育积极向上的具有印包自身特色的企业文化，用正确的价值取向引导员工、教育员工，形成和谐、进取的企业经营发展氛围。

       （五） 进入国际印机行业第一梯队

       围绕上海电气（集团）总公司“再次创业工程”和上海印包“十二五”规划提出的目标，加快深化上海印包同美国高斯和日本秋山的战略整合、业务活动整合、管理方式整合、组织机构整合、人事制度整合和企业文化整合。通过上海印包同美国高斯和日本秋山的经营协同、财务协同和管理协同，在范围经济上，做到核心能力交互延伸；在规模经济上，做到产品单位成本随着采购、生产、营销等规模的扩大而下降；在流程/业务/结构优化和重组上，通过减少重复的岗位、重复的设备（厂房）等而精简高效。发展后续服务、终身服务，针对覆盖广、容量宽的客户企业，着重强化技术支撑和应用支撑，推出个性化系统整体解决方案、设备升级改造、用户使用培训等，形成多样化、全过程、集成式综合服务系列。通过“调结构，促转变”，真正实现“上海印包制造”朝“上海印包集成服务”的产业升级。