有多少印刷企业意识到除了实实在在的软硬件产品，无形的服务其实也可以让印刷增值？

    “很多，而且会越来越多。”柯达亚太区客户服务总经理罗仲良的回答很自信。他有自信的理由：在金融危机肆虐全球，印刷企业普遍捂紧钱袋、收缩投资的2009年，亚太区服务部门业绩向好，生意不降反增，越来越多的人愿意为服务付费，承认服务所蕴含的价值与力量。

    在金融危机的艰难时光，罗仲良享受到属于柯达的幸福时刻，但他并不会在兴奋中沉浸太久，新的征程已经开启。如何更好地通过服务提升行业发展水平，帮助印刷企业增加收入，这是柯达的责任，也是罗仲良从未停止的思索。

柯达亚太区客户服务总经理 罗仲良 先生

    新方向：增值与多厂商服务

    一根手指头的力量有多大？五根手指头并在一起后，一只手掌的力量有多大？结果不可同日而语。罗仲良一定深谙中国传统文化，在访谈中，他不只一次强调整体的力量。一体化方案能发挥的作用将远远超过单个的产品，这个道理非常简单，但罗仲良提醒大家注意的是，方案不仅仅是软硬件产品的组合，还应当包括服务。那种认为服务依附于产品，只是一项辅助性措施的观念应该改一改了，服务本身就是产品，它是一体化方案中不可或缺、相当重要的一部分。

    罗仲良抬起双手，做了个上推下压的动作，向我们比划什么是柯达的全方位服务方案。最底层、最基本的是维护服务，保证机器的正常运转与生产；高一些层级的是专业化服务；涉及系统管理、日常管理的服务……最顶层的是顾问式咨询服务，通过考察用户的整体生产情况与生意模式，为其提供增加利润的方案与方法。无论用户需要什么样的服务，柯达都可以有针对性的提供，这就是“从上到下的全方位”。

    在中国，用户以往需求更多的是基本的维护服务，这一状况自去年起悄然发生改变，柯达开始看到一个正在增长的庞大的增值服务市场，“帮助客户更好地利用已有设备实现增值，这是过去一年的工作重点，也将是柯达服务未来的发展方向之一。”

    罗仲良认为，中国市场非常庞大且发展不太平衡，某些地区用户的服务需求非常简单，还停留在最基本的层面，但东南沿海等发达地区企业的增值服务需求已经爆发。服务需求层次的提高或许可以从某个侧面反映行业整体发展水平的提升，现在会有用户主动向柯达寻求帮助，希望通过增值服务提升自身的整体竞争力，这样的转变是难得的。尤其是承接外单的企业，面临的市场竞争越来越激烈，客观环境的残酷逼迫他们不得不在提高生产效率与产品质量上下功夫。“中国企业已经不能单纯靠成本优势吸引客户，如果产品质量不达标，很多单子都接不了。”罗仲良介绍，柯达通过顾问式的咨询服务帮助很多企业解决了生产、工艺难题，通过了国外客户的质量认证。

    增值服务的价值还体现在帮助用户节省成本，用更少的资金获取更多的回报。柯达会通过服务帮助用户维持设备良好生产状态，延长机器使用寿命。“好的服务能够在提高印刷质量的同时，节省油墨、纸张等原料，这些省出来的钱可不就是毛利？”罗仲良举了这么个例子，很显然，这些服务模式在金融危机中尤其吸引用户。

    柯达希望亚太区的服务销售额能够在五年内翻一倍，除了进一步拓展增值服务市场，罗仲良把另一个砝码压在了“多厂商服务”（Multi-vendor Services，简称MVS）上。

    印前、印刷、印后，几乎没有企业会在整个生产流程中都使用同一个厂家的设备，现实的情况是一个用户往往同时拥有多个品牌的产品。“很多企业对设备要求非常严格，会在每一环节综合比较，选用自己认为最好的产品。”多品牌设备的组合增加了服务的复杂程度，某一设备发生故障可能导致出现众多供应商相互推诿责任的局面，柯达由此推出多厂商服务，即不只“照顾”自有品牌的产品，还可根据用户需求，对其拥有的其他品牌产品进行维护。这一模式依然体现了柯达立足整体，全方位审视用户需求的思维。“企业可能还需要一段时间来适应、改变，但总的来说，多厂商服务模式的用户反应情况很好，这个市场最终也会发展起来。”罗仲良并不担心MVS模式的推进会遭遇阻碍，尽管在这个过程中与不同的厂商进行沟通协调非常富有挑战。“柯达不会尝试完全陌生的产品，所提供的服务基本在能力范围之内。我们的优势是跨区域、全球化，可以借助整个集团的智慧与力量，帮助用户解决问题。”

    布局：把脉细分市场

    总结在金融危机中率领服务团队取胜的成功因素，罗仲良提到了 “以客户为中心”。践行这一准则，首先要求柯达精准的把握市场脉搏。罗仲良敏锐地嗅到中国市场正在发生的细微且积极的变化，并迅速做出反应，因而抓住了发展机遇，他提醒自己保持警醒，“变化每时每刻都在发生，国内市场的发展路径将最终与国际市场保持一致，也会变得越来越复杂，越来越精细。”柯达的服务会更加关注细分市场，根据其差异形成不同的方案以满足不同的用户需求。

    如何更好地服务偏远地区用户，让服务覆盖得更深入，是柯达在市场扩张过程中不得不面对的问题。罗仲良认为通过发展渠道商，在细分市场实现更好的定位是柯达的优势。渠道商已经成为柯达的一个部分，与公司一起发展，一起面向用户提供服务。“最通常的模式是渠道商在一线接触用户，我们在二三线为他们提供技术、后勤支持。”当然，所有提供柯达服务的渠道商都必须通过严格的认证，柯达会在人员培训、备件要求、组织架构等方面做出严格的规定，罗仲良希望通过这些举措让所有的柯达用户都享受到高质量的服务。目前，大中华区大概有200位从事服务工作的员工，在他们背后，还有800-1000位渠道伙伴为柯达服务做贡献。

    柯达覆盖全球的服务体系被划分为欧洲与中东、美洲、亚太三大区域，掌舵亚太区客户服务的罗仲良运筹帷幄，手中牢牢攥紧了三条线。第一条是地区线，柯达在大中华区、日本、韩国、东南亚、印度、澳大利亚及新西兰等六个亚太分区分别设置客服经理，直接向罗仲良汇报工作；第二条是产品线，打破区域，依据产品分类，在每条产品线上设置一位主管服务的经理，直接对罗仲良负责。“有的人可能了解区域情况，但是并不太熟悉专业技术，这两条汇报线正好可以相互补充。”最后一条线统领后勤，是面向客户的整体售后服务，包括物流、财务、客户关系管理等方面。

    罗仲良与其他两大区域的客户服务总经理保持着密切的联系，平均每个月至少会晤一次，而每个区域三条汇报线的组织模式也被复制到各个小分区。厦门是柯达在中国的生产基地，为了配合工厂运作，当地的团队主要负责售前服务，跟踪客户下单；整个的售后技术服务工作，则由上海服务团队承担。“上海服务与支持中心发挥的统筹集中作用正越来越大。”罗仲良表示。

    针对国内不少企业员工素质不高，人员流动性大等问题，柯达推出专门的技术人才，为用户提供机器管理服务，类似的顺应用户需求新变化的服务模式以后还会越来越多，正如罗仲良所言，想用户所想，急用户所急，帮助用户更好地挣钱是柯达服务的终极目标。这位对行业发展有着深刻认识的印艺专家在采访的最后为印刷企业的发展献言计策，他的主意依然不离“服务”。印刷是服务性行业，企业要想赢得客户就不能停留在低水平的“价格战”阶段，要用整体的思维看问题，思索如何为客户提供更多的服务，“在前端设计上动脑筋，在后续物流配送上下功夫……提供的增值服务越多、越到位，获取的利润回报就越大。”印刷企业同样不应满足于为客户提供单一的印刷品，而应该致力于为客户提供印刷服务整体解决方案，这样才能获得更长远的发展。