编者按  “企业标杆管理”，如今已成为现代西方发达国家支持企业不断改进和获得竞争优势的最先进而具影响力的管理方式。标杆管理方法蕴含科学管理规律的深刻内涵，具有巨大的实效性和广泛的适用性。

　　《中国新闻出版报》作为新闻出版总署麾下第一媒体，一直致力于推动行业健康科学发展的宣传与探讨。2008年1月开始，我报与印刷学院管理专业专家教师一道，从我国一流印刷企业中选取第一批“标杆企业”，对其进行深入的调研访谈，以在更大范围内推广企业先进科学管理经验，推动增强印刷业发展的协调性，我们的口号是“服务于行业、贡献于行业”。

　　华联，一个逐渐被印刷业内人士知悉的新名字。从它的诞生之日起就博得了业界的关注，因为它的两大股东中华商务和中国印刷总公司在中国印刷界都颇具盛名。华联印刷，从一开始就被印刷业界寄予厚望。

　　华联，一个为印刷人寻找回尊严的名字。在印刷行业微利时代特征越来越明显的时候，华联却以每年30%的业绩增长速度不断发展，成为行业的一面新旗帜。

　　华联，一个越来越受人瞩目的名字。当《5%成败论》和《立即行动》两本书在业界被越来越多的管理者提及的时候，我们应该知道，从这两本书所解读和诠释出来的华联的核心能力――管理执行力，已经逐渐成为华联在应对日趋激烈的市场竞争中的致胜之道。而这，极有可能也是解开印刷行业微利魔咒的一个秘诀。

　　华联，在面临时代的挑战之时，已经亮起它的利剑！

　　执行力的体现

　　或许我们可以从某本畅销书上找到执行力的原始的学术概念：企业执行力是指企业的各个管理层次、各个经营单位、各个岗位的员工贯彻执行战略决策、方针政策、制度措施、方案计划和实现企业战略目标的能力。

　　华联人对企业的执行力的理解主要体现在两句非常简单但十分有力的口号：一是“立即行动”；二是“5%决定成败”。前者强调执行的速度，而后者更是强调执行的质量。对于一个生产企业来说，商机稍纵即逝，在生产的各要素中，时间因素已经上升为最重要的因素。如果一个企业从决策到执行的时间过长，那么很可能商机已经与企业擦肩而过，使原本盈利的机会丧失、有时还可能变为亏本；在执行过程中，还要强调执行的质量。“客户指责我们的经常是那5%没有做到的地方，客户表扬我们的经常是那5%超过他们所期望的地方。一件工作的成败，常常是由最后的5%来决定的。”华联总经理张林桂先生如是说。在执行速度和执行质量这两者之中，华联更是强调了前者――速度！企业可以承担因为快速行动中可能带来的执行质量略有降低的成本，但决不能错过以影响执行质量为籍口所牺牲掉的市场机会。

　　当然，华联人对执行力的理解，决不只是停留在员工个体的层面，对于华联而言，组织的执行质量的高低，不是单一的某个员工个体或者某个管理者执行力的高低，组织的执行力体现在成功打造一支能高速度高质量地完成既定管理目标的优秀团队。

　　执行力的塑造

　　在华联的人力资源部经理谢施欣先生的带领下，我们对华联的各个车间及生产现场进行了细致的参观，之后又与张总进行了深入的访谈，我们似乎从中寻找到了华联人塑造企业核心竞争力的一个基本实现途径，那就是从操作层面、制度层面和价值观层面的一种系统性提升与锻造。  

　　操作层面

　　重视检查环节

　　ISO9000质量体系中，有一个普遍适用的工作程序，那就是PDCA循环。其中C是指检查。这一环节对于提高企业的执行力有重要的作用。没有检查，也就无从发现执行的好坏，也就无法发现执行过程中存在的问题。很多企业重视布置工作，但忽视检查环节，这样往往导致员工对工作敷衍了事。华联提倡走动式管理，这与当年麦当劳快餐店创始人克罗克的“锯掉椅背”的初衷一致。

　　检查不仅是事后检查，也包括事前检查和过程中的检查。整个的检查过程中，自检也占到了相对重要的位置。华联把不需要设立专门的质量检查机构和人员看成是企业质量管理成功的终极目标，这时，每一个员工都可以确保自己的产品和工作的质量。现在，这一理念正逐渐植根于每一个华联人的心中。

　　现场问题现场解决

　　现场问题现场解决，不搞官僚作风。“有了问题，立即行动，去纠正”。如果员工出现了工作上的失误，那么小到班组长，大到总经理都有权立刻开现场会，及时解决现场中存在的问题。在现场会中，相关的人员参加，不相关的人员不需要参加。在华联看来，企业是搞经营的地方，不是搞权力分配和权力游戏的地方，千方百计使企业的经营快速进行，保证企业经营的高效，是企业的最大利益所在。这种强调执行速度的操作方法，也从很大程度上避免了大企业的官僚主义病。

　　华联的印刷车间里有几个思考圈（直径大约1米左右的黄线标示的圆圈），工作中犯了错误的员工可以自己主动进入思考圈进行反省。而其余的人员也会一起帮助他改正。

华联塑造执行力的系统逻辑框架图
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　　错误。这小小的思考圈给了员工一个自己纠错的机会。在自己想明白以后，再与班组其他员工分享自己总结的经验。

　　标准化管理

　　企业的标准化管理，是提高基层员工执行力的一个重要保证。北京华联印刷厂针对每一个操作环节都进行标准化管理，规范工作流程。细致到擦机器时抹布怎么拿；员工的水杯放在哪里、如何放都已经标准化。所以华联的车间非常的整齐。对于暂时没有统一标准的操作，华联采用了自下而上的方法，展开竞赛的方式，看谁的操作最好。最好的操作过程就上升为操作标准，是以后每个员工必须遵循的标准。如对印成品打包这一动作的标准化过程，就是一个典型的例子。如何对印成品打包，不同的员工有不同的操作标准，但效率却大有不同。华联专门为此开展了一个劳动竞赛，最后把打包速度最快的员工的操作标准总结出来，在此基础上，发挥基层员工的集体智慧，进行了调整和修改。最后，“打包作业指引”就正式出台了。这种方式不仅充分调动了员工的积极性和创造性，也大大提高了员工的工作效率。

　　固化既有行为

　　行为和习惯之间有差距。怎样促成员工将好的行为固化为习惯？华联的做法是对好的行为不断进行正强化。例如，华联每年进行两次火灾演习，员工由第一次演习时的惊慌失措渐渐转变为如今的一种习惯。习惯了如何自救、他救，也习惯了如何使火灾损失减到

　　最小。类似的做法在生产现场还有很多，这一切，都是在有意识的固化既有的好的行为。结果，企业的执行力也就相应得到提高。[next]

　　制度层面

　　信息传递渠道的扁平化改造

　　在一个相对硬性的组织结构基础上，如何提高信息传递速度和质量，以实现组织的弹性和灵活性，是一个以执行速度和质量为核心能力的企业必须首先解决的制度层面的问题。华联人对传统的基于组织结构的信息传递与沟通渠道进行了扁平化改造，以更快地收集和掌握市场信息，并以最快地速度把高层的决策信息传递给各级执行者，直至每一名普通员工。华联设立了总经理信箱，任何一名员工都可以直接向总经理反映情况。总经理会在第一时间回复并处理。而总经理或各部门经理的一些有关决定，也会直接公布在厂部门口的信息发布栏上，而不是通过各种形式的会议制度上传下达。这种畅通的信息渠道，既提高了信息的传递效率，也最大限度地避免了信息在传递中的失真现象，为高效的执行力提供了保证。

　　会议制度

　　相比于一些国有企业会议多，文山会海，甚至为了开会而开会等现状，华联的会议制度别有特色。首先，会议尽可能的少开。其次，对于一定要开的会，只选在周六、日的休息时间开会。原因很简单，那就是：“客户工作时，我们必须全身心的工作”。

　　这种会议制度，使整个经理层都认识到企业做事是讲究效率的，效率低下的官僚主义作风在华联是没有市场的。

　　绩效考核制度

　　绩效考核制度是每个企业都关注的一个制度。华联的绩效考核制度指标中，很少有主观的指标。他们的绩效考核主要关注员工的工作与往年相比：有多少进步、有多少努力、有哪些提案为公司解决了哪些问题，带来了哪些效益等等，而这些考核项目都由华联企业内部分设的统计中心经过精确统计汇总而出，最后的业绩评价是以数据说话。

　　这种绩效考核制，对提高企业执行力也形成了有效支撑。员工都知道，绩效考核与和领导私人的关系如何无关，只与自己的工

　　作业绩有关。那么浪费在人际关系等方面的努力就显得没有必要了。企业的执行力也得到了相应的提高。

　　尤其值得一提的是，华联的绩效考核制度，很多是由各部门自己起草的，而且采取自下而上的推动方式，由广大员工集体讨论与参与。这与很多企业在做绩效考核时的那种自上而下的推动方式，形成了鲜明的对比。

　　培训制度

　　要想使企业具有较高的执行力，员工未经过严格培训，这一目标显然很难达成。北京华联印刷有限公司有着健全的培训制度。他们不仅重视对员工基本技能的培训，而且更加重视企业文化和企业价值观的树立。企业是帮助那些具有共同价值观的人们实现共同的愿景而搭建的一个平台。一群具有共同价值观、志同道合的人在一起，执行力自然会比较高。相反，如果员工的价值观大相径庭，很容易导致效率低下。华联的培训不仅仅只是对新员工、基层的培训，也包括对经理层的培训。华联的每一次经理层会议，培训占到1/3，思考公司发展占1/3，处理具体工作也占1/3。

　　价值观层面

　　当被问及张总心目中华联执行力最理想的运作状况是什么样的时，张总回答：“快、畅顺、正确、从容、快乐”。

　　执行力首先体现在快。用张总的话说，就是“行动！立即行动！有了偏差，马上修正；有了错误，马上改正。只要前进！就像开车一样，不怕慢，就怕站。企业如果老是站在那里，只是坐在那里研究来研究去，非等到找到理论再迈步，为时已晚，因为，先行者已先行你十万八千里了。”

　　其次是畅顺。希望组织是协调一致。企业的各个管理层次、各个经营单位、各个岗位的员工贯彻执行战略决策、方针政策、制度措施、方案计划和实现企业战略目标的过程中是协调的，畅顺的。

　　再次是正确。如果在执行过程中，所有事情都不能正确的完成，那么，也谈不上执行力。在高层做完决策以后，执行过程中不能走样，一定要力保正确。

　　第四是从容。如果企业在执行战略决策、方针政策、制度措施、方案计划和实现企业战略目标的过程中不是从容的，是在高度紧张的过程中完成的，那么，这个企业的执行力没有持久性，紧张过后是放松，那么执行力是短效的执行力，没有长期竞争力的执行力。

　　最后是快乐。所有层级的员工在执行过程中是快乐的，那是在达到以上四个要点之后最理想的状态，那就是员工还是快乐的。快乐的执行，不仅是对执行目标的一种认同，也体现出对企业本身的一种热爱。这样的执行才是最具有竞争力的执行。