――访沃尔玛中国区总裁兼首席执行官陈耀昌

　　“天天平价，顾客第一”，这条沃尔玛的“圣经”早已为全球消费者耳熟能详。然而近年来，当这家公司面对未来挑战时，它不断向全世界展示出新的态度：“为顾客省钱，让生活更好。”这个理念将这家来自美国的零售企业推向全球商业的巅峰，其可持续发展的内涵将使它成为一家节约和环保的公司，承担更多的社会责任，也将有利于顾客、公司和员工等利益相关者。

　　早在2005年，沃尔玛（全球）就制定了100%使用可再生能源、实现零浪费、出售对资源和环境有利的产品这三大目标。公司甚至要求供应商以更透明的方式纳入其采购体系，在采购部门办公室的醒目位置张贴“我们绝不收受任何贿赂”的标语，谈判间被设计成毫无隐私的透明空间。与此同时，沃尔玛还改进车队设计。据估计，如果沃尔玛车队将每加仑汽油利用率提高一英里，每年可节省开支5.2亿美元。

　　过去47年间，这家来自美国阿肯色州本顿威尔小镇的企业创造了商业史上的奇迹，在接下来的40年，已拥有200万名员工的商业巨擎将为全球商业可持续发展做出努力。从今年1月起，沃尔玛将在中国的供应商中率先启用全球供应链采购新标准，通过分享知识、提供培训、与当地和区域的利益相关者合作，帮助供应商实现可持续发展。沃尔玛的目标是，到2012年，中国200家领先的供应商将节能效率提高20%，其直接供应商95%的采购来自达到环境及社会责任审核被评为最高等级的工厂，这些工厂拥有安全、健康的工作条件，提供合理的员工待遇，符合环保标准。

　　2009年3月，沃尔玛（中国）公司总裁兼首席执行官陈耀昌接受了《财富》（中文版）的采访，讲述了驱动公司可持续发展中遇到的挑战。其中最主要的挑战在于，人口众多、制造业发达的中国在推动可持续发展过程中面临前所未有的挑战：如何将业务的发展与可持续发展结合起来？如何推动供应商和利益相关者的可持续发展变革等。沃尔玛（中国）开展了与供应商、员工等利益相关者有关的各种环境保护项目。陈耀昌领导的管理层确立了可持续发展的目标，并将其分解为具体的措施和手段，每三个月总结、反馈一次。

　　“可持续发展已经成为沃尔玛价值观的一部分，而这也将是指引沃尔玛未来发展的旗帜。”陈耀昌说。采访中他多次强调：“推动可持续发展必须得到员工认同。”的确，这家零售企业正在努力塑造其在商界的形象，全球消费者将从中得到更多的实惠。

　　问：全球性的金融危机对沃尔玛也带来了很大的冲击？

　　答：金融危机对零售业的冲击肯定是在所难免的。我们“为顾客省钱，让生活更好”的理念发挥了大作用。虽然顾客可能会推迟大宗的购买，但当沃尔玛为顾客提供物美价廉的产品时，顾客仍然会纷至沓来。

　　这需要跟供应商紧密合作。过去47年间，沃尔玛的发展建立在与供应商共赢的基础之上。以可持续发展为例，我们与供应商讨论如何减少中间环节的运输费用，如何减少包装材料和包装所用的颜料，这些成本节约措施都会直接反馈给顾客，他们用同样的价格买到了更加优质的产品。

　　为顾客省钱、天天平价，是沃尔玛努力的方向。公司内部成本控制非常严格，通过流程化的管理降低卖场运营的成本。新近开业的沃尔玛望京店，采用了很多可持续发展的新技术和设备，取得了超过预期的节能效果。虽然前期投入增加了成本，比如LED照明灯等，但长期来看，这些投资是物有所值的。

　　另外，新节能技术的运用，也促进了新行业发展，比如LED照明灯行业。此外，我们也在尝试与供应商合作，采用“农销对接”的方式，在农村建立生产基地，由沃尔玛直接采购。好处在于：产品质量提升，供应链的消耗减少，运输费用降低，成本更低；而且带给农民更多的收益，提高了农民的收入。这同政府促进可持续发展、提高农民收入的政策导向也是一脉相承的。金融危机也是发展商业的重要机会，顾客将会得到更多实惠。[next]

　　问：可持续发展的措施是否可能会增加供应商的成本？

　　答：首先，与我们合作的供应商必须按照国家规定的法律和法规来发展业务。其次，我们与供应商一起研究，如何在满足顾客需要的同时降低成本。这是一个双赢的局面。我们希望供应商和我们有共同的远景，在前期投入一些成本，未来可以节省更多的费用，减少对环境的污染。事实上，有些时候是不需要投资的，只需要在管理流程中找到办法。比如，有一个水果商，过去送水果都使用有颜色的箱子，这些带颜料的箱子既增加成本又污染环境，而且箱子本身在贮运过程中也有重量。现在，我们采用新的包装方式，降低了成本，减少了环境污染。2008年9月，沃尔玛在深圳举办了包装展览会，邀请包装行业的公司现场设立展位，我们的300多家供应商前来参加，共同研究更环保、更节约的包装新方案。

　　问：在物流系统，你们做了哪些改善？

　　答：重要的在于流程的优化，需要全方位地优化现有的供应链管理。比如刚才提到的“农销对接”，直接从农场采购，减少了中间转运的费用。供应链缩短，蔬果生鲜损耗更小，质量更好。因此，供应链的管理要从整个流程手，从采购、供应链、卖场的管理方面减少损耗，减少中间的转运。在美国，我们做了很多车队的设计方案，但在中国，沃尔玛并不直接运营车队，是由我们的供应商来研发如何降低油耗，减少成本。

　　问：在公司内部，如何让可持续发展被真正接受呢？

　　答：在推动可持续发展理念时，一定要得到员工的认同并且付诸行动。从去年开始，我们在内部开展了大规模的“我的健康生活”项目，比如，举办员工利用回收材料制作工艺品的比赛，获胜的产品可以在公司内部的跳蚤市场售卖。这些活动与公司的可持续发展结合在一起，员工更容易接受并且理解可持续发展的理念。在管理层内部，每三个月，公司都会召开可持续发展进度总结会议，与其他国家交流可持续发展的经验。我们在全球都重视可持续发展，并将其落实为工作指标，有步骤、持之以恒地贯彻到工作中。

　　问：可持续发展与业绩挂钩吗？

　　答：每年我们都会制定目标。2008年10月我们在北京召开的峰会，公布了一系列的目标，包括未来两年甚至三年后的节能降耗目标。比如，2010年新的节能示范店能效要提高40%，现有商场和新店水资源利用率要提高50%。每三个月，我们都会检查目标执行的进度。?

　　问：管理层有哪些变化？

　　答：可持续发展与每个人的生活都联系在一起。每一个员工，每一天，都可以从身边的小事做起，而这正是对未来至关重要的承诺。比如，不使用塑料袋，使用环保节能灯。在沃尔玛的深圳总部，我们在楼里装了感应灯，有人经过时灯会亮，无人经过时灯自动熄灭。那幢大楼充分采用自然采光，我的办公室几乎全天不用开灯。公司内部采用回收废物的不同纸箱。这些都是发生在我们身边的小事。

　　此外，可持续发展最重要的是以员工为重。每年，我们都进行员工满意度调查。根据来自第三方的数据，在零售行业员工满意度调查中，沃尔玛长期排名第一。与高科技企业不同，零售行业有如此高的员工满意度是很难的。同时，我们非常重视本地化和多样化，沃尔玛在中国所有门店的经理都是中国人。我们为女性员工提供充分的发展空间。比如，我们有女性领导力联盟，来自全国的近300位女性主管参与其中。

　　问：推进可持续发展的过程中，你们考虑工会的意见了吗？

　　答：沃尔玛工会开展很多活动，工会成员来自我们的员工，工会是为员工服务的。我们倾听员工的声音。员工发表的意见，公司会考虑。

　　问：如何看待商业策略与可持续发展之间的关系？

　　答：我们所做的每件事情，如商品的包装、陈列等，都与可持续发展密切相关。我们同供应商合作研究环保方案，与员工沟通，找到更环保、更省钱、更有利于健康的方法。比如，公司内部的电梯半年前做了改进，改变了程序流程，每部电梯设计好在不同的楼层停靠，减少了耗电量，节省了等电梯的时间。

　　在推进可持续发展的过程中我们有几点体会。首先，将可持续发展融入公司的文化中，将有助于推动和执行；其次，要得到公司内外部的认同和供应商与利益相关者认同；第三，可持续发展对公司的运营有正面的效果，这些措施就会自始至终贯彻下去。其实早在30年前，公司就开始强调可持续发展与控制成本。历史证明，这些努力是值得的。

　　2008年我最满意的决定

　　我每天都在做决定。2008年，我们从外部请来了几位专业的管理人才，与现有团队一起，努力提升管理水平。他们都拥有丰富的零售业经验，在国内外的企业中运营多年。我希望通过建立良好的团队架构，推动公司策略执行。

　　当然，沃尔玛非常重视培养公司内部的人才。但是，当我们快速发展时，需要从外面请优秀人才。挑战在于，公司文化如何能将新人和老人融合在一起。事实证明，沃尔玛是一家高标准的公司，公司文化也非常具有吸引力，“空降兵”在公司表现都不错。

　　此外，2008年，中国召开了举世瞩目的奥运会，也经历了汶川大地震，年底又遇上金融危机，当这些挑战突然来临时，如何迅速做出反应？在危机面前，领导需要展现领导力，调动员工的积极性，并且迅速执行。我深刻意识到，公司文化在危机时更显作用。当挑战来临时，具有共同价值观的员工会自然而然地团结在一起，激发出平时难以想象的凝聚力和战斗力。※

　　（转载自《财富》中文版2009年6月上）