五个由员工扮演的笑容可掬的奥运福娃贝贝（鱼）、晶晶（大熊猫）、欢欢（奥林匹克圣火）、迎迎（藏羚羊）以及妮妮（燕子）成了华联印刷2008年新春联欢会的明星，当“十佳员工”等年终奖项颁发时，这五个福娃总会凑上前去，向舞台下的观众招招手，它们的动作时而让人忍俊不禁，时而让人欢呼雀跃，但不管什么时候出现，总在抢镜头，风头不逊颁奖领导或获奖员工……农历07年底，五个福娃和那晚会中的歌声，演员的笑脸成为华联印刷数百名员工的美好记忆，还连同一个响亮的词：奥运健康年――这或会让人联想到一场体育活动的口号，却是华联印刷前五年管理目标“质量年”、“成本年”、“精细管理年”、“技术提升年”、“素质提升年”的延续。

　　问题：仅就奥运会带给国家的精神和物质机遇而言，你更看重哪点呢？

　　张林桂：我更看重精神机遇。奥运精神是“更快、更高、更强！”支撑奥运精神的原动力是“自信、自强、自尊！”奥运的精神实质是“拼搏！不怕困难，不怕挫折，积极进度，争取最好！这些口号或精神实质，正是华联印刷多年所提倡的。

　　问题：一听“奥运健康年”，如果对华联印刷不太了解，不会让人直接地联想到管理，请问，奥运健康年与管理的关系在哪里呢？

　　张林桂：我曾经分析公司过去五年所提出的管理目标，实施后在公司内部形成的良性作用。可以把每一年的管理目标比喻成一只手，每只手都相对独立又有既定目标，现在形成了五只手紧紧相握的局面，因此今年管理的中心是“全面整固，深化管理，健康发展”。

　　奥运健康年是一个借力之词，但也不乏实质内容，我们将奥运精神和原则溶入了管理之中，但，2008年的管理重心是针对经理人的自我管理和推动精益生产、服务管理。

　　问题：你们把哪些奥运精神和原则引入了经营管理当中呢？请举两个实践中的例子。

　　张林桂：我们把以下奥运精神引入经营管理：A、奥林匹克精神：更快，更高，更强！B、重在参与，相互了解、友谊团结、公平竞争！C、重要的是奋斗，而不是胜利；是拼搏，而不是征服！D、竞争提高我们的力量、耐力和纪律。E、要学会尊重他人，要懂得团队合作。F、要感谢教练、家人和朋友，没有他们的支持没有一切。我举几个例子。

　　在诠释如何“重在参与，相互了解、友谊团结、公平竞争”奥林匹克精神时。我们认为对手是我们成功的鞭子，有的对手提倡明争暗斗，尔虞我诈，挖别人墙角，把印刷市场弄的混乱不堪，人人水深火热；而我们提倡行业共生共存，携手发展，公平竞争，我们把光明的市场理念传播给行业、对手。对手，使我们警觉，反思，认真，谨慎，睁大眼睛，拼命跑步，所以，对手，是我们成功的鞭子。

　　在诠释如何“竞争提高我们的力量、耐力和纪律”奥林匹克精神时，我们提出“速度经济”，强调经理人必须要做事快，管理好自己的时间。我认为挤出时间和争取时间是俯首可为的，茶杯、车轮、机翼下都是时间成本；当有时间坐下来喝茶时要深入想一下自己的工作；尽量安排好行程，减少开车坐车外出的时间；可去可不去的外出一定不去，让更多的时间用于具体管理工作。

　　我们要大力提倡每个经理人，在善于分析印刷活件完成的时间组成前提下，有效地管理时间，检查一下一本书实际的印刷和装订时间占全部在公司的时间的百分比，到底是5%，10%，15%？事实上，剩下的95%，90%，85%是各部门的准备时间，等待时间，重印时间，返工时间。这些辅助时间的长短是非直接开机人员工作的效率的最终体现。一本书，从客户发稿到走加客户的时间是我们的管理成本。等留等待在加大成本，快速印刷才是增加效益！在公司生产时间越长，成本越高；尽快交给客户，才能产生效益。在公司生产时间越长，成本越高；尽快交给客户，才能产生效益。
　
　　问题：请问，普通员工在奥运健康年中，何处直接受益呢？

　　张林桂：我们会把推进员工健康作为2008年工作重点，人们常说“健康是1，其它全是0，没有1，有什么也没用”。我们将成立企业的员工健康委员会，将举办系列活动推动员工精神健康、心理健康、身体健康、人格健康、道德健康，从而保证员工素质提升，齐心推动公司健康发展。

　　经理必须是高尚的人 是众人的楷模

　　问题：我关注到，您在2007年时，对管理层上传下达的“瓶颈论”作过思考，甚至还考虑以此为题写成一本书，华联印刷2007年的“总经理特别奖”也一反常态（以往均授予普通员工）地授予管理人员。我猜测2008年您仍旧会继续关注管理层的管理。

　　张林桂：确实如此。经理们的责任是搞好经营和管理，要搞好经营和管理，首先要管好自己；总经理，首先要管好经理。我们非常强调经理人的精神品德。

　　问题：商业社会，道德缺失，人们面临的机会和诱惑多，我想，提精神力量，作用不会很大吧？

　　张林桂：不，我仍然要继续重提做“情操高尚的人”。俄国文豪车尔尼雪夫斯基150年前就讲过“什么是人”。人要有三大特征：丰富的知识，思考的能力，高尚的情操。人的价值何在？人既伟大，人又渺小。“物质人”渺小，一百多斤值多少钱呢？只追求物质的人渺小，你能占据和消耗的物质值多少钱？“精神人”伟大，品德高尚，为国为民，价值无限！追求精神的人伟大，因为自律而多奉献，无私而益他人！

　　问题：但，令人感到困惑的是，在商业社会里，要真诚地相信一个企业或者一个人是一件很困难的事情，企业老总及其下属经理、员工常常彼此怀疑，相互背叛。

　　张林桂：这恰恰要求经理要做众人的楷模，要做一个高尚的人。美国经济学会会长熊彼得曾经说过：“除非你能让其它人的生命因你而有所不同，才算真的有所作为。”这句话也让现代管理之父杜拉克非常推崇。

　　我认为，华联印刷经理应该具备如下基本特征：

　　（1）人人都应具有的：充满自信，主动进度，意志坚定，求知好学，精通业务，勇于创进，廉洁公正，团结协作。

　　（2）经营型经理应具备：积极热情，正直诚实，自知自律，关爱他人。

　　（3）创新型经理还应具备：机敏灵活，勇敢无畏，不惧风险，知人善任。

　　（4）领袖型的经理还应具备：责任感强，责任心强，事业心强，重视信誉，斗志顽强，他人信赖，品格高尚，承受力强，支持创新，宽容心强，忍耐性强，激情永驻。[next]

　　精益生产 让管理和效益捆绑

　　问题：向零缺陷、零库存进军的精益生产和重视客户的服务管理也是印刷企业老生常谈的问题了，您上面提到今年的管理中心是“全面整固，深化管理，健康发展”，今年是否有更全面的思考。

　　张林桂：华联印刷要尽最大努力做到使生产出的书一次满足客户要求。精细管理要达到有效提升效益的目的，或者说，一考虑问题始，就把管理和效益问题紧紧地捆绑在一起。

　　具体，要抓好精益生产的八大环节：

　　（1）千方百计缩短机器等待时间：为此，要做好下单前的各项准备工作，要做好生产调度工作，要做好平制和印前中心的时间管理工作，要做好机器的维修保养工作，要做好物料的准备工作等。

　　（2）千方百计让一次印够数，不再补印、重印。要总结加放量的投放问题，不以合同加放量做为实际生产投入的加放量，要以我们的经验为准确定加放量，力使产出的数目经装钉后不多也不少，数量刚好。

　　（3）管理员工的操作动作和生产流程，尽量缩短生产时间。

　　（4）对产品质量进行一次性合格质量管理体系，确保不返工，不重印，不重装，降低生产成本。

　　（5）严格审查生产和工作流程，去掉无用环节，保证流程最短并畅通无阻。

　　（6）组织好运输，养活差错，降低成本。

　　（7）努力减少库存，努力争取降到历史最低。

　　（8）努力鼓励员工的创造精神，对员工所提的合适化建议要及时肯定，并根据效益给予物质奖励。

　　同时，我认为“官僚主义”是精益管理的大敌，每个经理都要学会到现场解决实际问题。

　　对于服务管理，就是要立足“以客户为尊”，立即检讨和改正一切漠视客户要求的言行和心态，杜绝麻木和心不在焉。今后我们还将统筹对大客户的服务。

　　问题：如何发生了质量事故，你认为责任重心在员工还是在管理人员？

　　张林桂：按管理学原理，员工只需负责15%；另外85%由我们的各级主管负责，也就是流程负责，我们的工作流程（程序）没有保证不出这些问题，而是放松放任管理，基层员工的行为对结果的影响太大。所以，要检讨各部门各工序及全体的工作流程。

　　问题：上面你两次提到了流程，如果流程不连续，你们又会如何处理呢？

　　张林桂：机器采版可等二小时，三小时，甚至半天。而出版时间最多半小时，那么，其它时间全是流程中的停留时间，等待时间，即无效时间，使流程变得不连续。怎么办？现场调度，建立不间断流程。

　　库存的增多，如纸张、半成品、成品的增多，挤占了流动资金，增加了库存成本，增加了物料损失的几率，这也是流程不畅的表现，必须从改造流程入手。每个营销人员都要对自己的订单周密计划，物料、生产部门密切配合，使流程畅顺，才能有效减少库存。

　　问题：如何做到“一次性合格质量管理体系”？

　　张林桂：我们不时碰到过生产事故，例如装订出错，导致客户索要高额赔款和放弃华联选择其它印刷厂的事故。这些事故造成的后果是非常严重的。我们要增加质检人员，但质量向来是制造出来，不是检验出来的，事后补救不是重点，只是锦上添花。我们必须大力推行质量一次合格管理方法，每一道工序严把质量关。车间人员应坐工作在机器旁，工作在现场，确保每工序质量合格，不应当坐在办公室。

　　问题：降低物料成本，是深化管理采购的关键。请问华联印刷会如何做呢？

　　张林桂：我们要坚持年年招标的采购方式，要学会讨价还价，学会博弈；我们也要爱护那些诚信的供应商，他们是我们的外部合伙人；我们坚持招标但不排斥稳定，而且重视稳定；我们要努力建立公司的精益供应链，综合降低采购成本。

　　问题：读过您在年前写的一首诗，可谓是酣畅淋漓，对行业问题的“揭露”入木三分。从您本人雷厉风行、风风火火的性格来看，我很想最后问您一个问题，你觉得办企业是不是象打仗一样呢？

　　张林桂：不完全是，有些类似的特征。

　　有人说商场如战场，但战场是你死我活的，子弹和炮弹打出去后就会有人牺牲，甚至日本被投放恐怖的原子弹，一下子一个城市都没了，商场没有那么可怕。商战中的“死亡”是一种隐性的死亡，比如说企业与企业之间抢夺一个城市的市场份额，因为战术和战略的失误，导致市场的丢失，屡见不鲜，它会导致企业经营额和利润下降，也可能产生员工福利工资下降，甚至失业的连锁问题。再比如说管理者的素质跟不上，甚至违法乱纪、以公谋利，严重到极致，甚至会毁掉一个企业，导致全员下岗。国家与国家之间也是一样，如果国家的管理者判断失误，也可能导致重要的产业被国外占领，导致国家在某些领域缺失竞争力，在相应领域的国际地位下降，这些也是隐性或者潜性的死亡。

　　所谓察言观色可知人，有的部门管理者或者经理人，当他们身上出现问题的时候，大多数是能被发现和察觉的，只不过因为麻木或者畏惧，没有人说出来，最后时间一长便出了大问题，因此隐性或者潜性的问题可以杜绝的，这也是管理的工作。华联之所以年年搞管理目标，投入巨大的人力和精力，也包括物力，就是为了防止隐性负面问题的扩张，它们只要一出现，我们就应该想办法消灭掉它。虽然说完美的世界几乎不存在，但人可以努力地做，令事情趋向于完美。

　 从残酷性来说，在商场中同样是残酷的，有着你死我活的竞争法则，我们不提倡这种“吃掉竞争对手而后快”后竞争法。我们提倡商场里的合作，提倡将主流的、健康的规则发扬光大，甚至主动地告诉行业我们的心得。

　 商战也是可大可小的，一个小小的细节就会让你失掉一个大客户，比如说一个重要谈判的迟到，对贵客的怠慢，技术环节的疏忽等等，战场上在攻坚战时，守城将士一不小心犯困打盹，就会让敌人攻上来。

　 我认为：商战的速度、战略战术布局和残酷性类似于打仗，但我们不想把谁打死，我们想靠自己的诚信和实力，一步步地赢得更多的市场，更多的客户。